Articles

ce este cultura organizațională?

ce este cultura organizațională?

cultura este definită ca fiind ideile, obiceiurile și comportamentul social al unui anumit popor sau al unei societăți.

mai simplu spus, este modul în care oamenii se comportă atunci când nu cred că sunt urmăriți.

există o serie de modele care pot fi utilizate pentru a ajuta la înțelegerea culturii organizaționale. Există trei care sunt proeminente și pe care le-am găsit utile pentru a articula ce este o cultură și cum poate fi dezvoltată.

the Culture Web

the Culture Web este explicat în fundamentele Strategiei de Johnson, Whittington și Scholes. Ei vorbesc despre șase dimensiuni diferite sau lentile pe care le puteți utiliza pentru a înțelege cultura unei organizații.

povestiri-evenimentele din trecut și oamenii au vorbit despre interiorul și în afara companiei. Cine și ce alege compania să imortalizeze spune multe despre ceea ce apreciază și percepe ca un comportament grozav.

ritualuri și rutine – comportamentele și acțiunile zilnice ale oamenilor care semnalează un comportament acceptabil. Aceasta determină ce se așteaptă să se întâmple în situații date și ce este evaluat de conducere.

simboluri-reprezentările vizuale ale companiei, inclusiv logo-urile, cât de pline sunt birourile și codurile vestimentare formale sau informale.

structura organizațională – aceasta include atât structura definită de organigrama, cât și liniile nescrise de putere și influență care indică ale căror contribuții sunt cele mai apreciate.

sisteme de Control – modalitățile prin care organizația este controlată. Acestea includ sisteme financiare, sisteme de calitate și recompense (inclusiv modul în care sunt măsurate și distribuite în cadrul organizației).

structurile de putere – buzunarele puterii reale în companie. Acest lucru poate implica unul sau doi directori cheie, un întreg grup de directori sau chiar un departament. Cheia este că acești oameni au cea mai mare influență asupra deciziilor, operațiunilor și direcției strategice.

Modelul Schein

Modelul Schein este preluat din cartea ‘cultura organizațională și Leadership’. Se uită la cultura din perspectiva unui observator și descrie trei lentile.

artefacte-care sunt artefactele fizice care pot fi văzute, simțite sau auzite de observatorul neinițiat. Acestea ar putea include, modul în care oamenii rochie, mediul de birou, facilități etc. Ar putea include, de asemenea, modul în care oamenii interacționează vizibil cu cei din afara organizației.

valorile îmbrățișate – care sunt valorile organizației? Declarațiile de misiune ale companiei, logo-urile și sloganurile sunt exemple utile.

ipoteze de bază – care sunt unele dintre ipotezele de bază nemuritoare pentru modul în care oamenii operează în cadrul organizației. De exemplu, în majoritatea organizațiilor, este acceptabil din punct de vedere cultural să te întorci târziu la întâlniri. Toată lumea iartă și apoi oamenii merg mai departe. În armată, este complet inacceptabil să întârzii la un eveniment. Acestea sunt două exemple extreme, dar subliniază faptul că ambele organizații au ipoteze subiacente la care oamenii aderă… sau nu

teoria lui Charles Handy

teoria lui Charles Handy leagă structura organizațională de cultură. Handy vorbește despre patru structuri culturale diferite.

cultura puterii – controlul radiază de la câțiva indivizi și influența lor. ‘Cei puțini puternici’ iau majoritatea deciziilor. Există puține reguli și puțină birocrație. Luarea deciziilor tinde să fie rapidă, deoarece doar câțiva oameni dețin puterea și autoritatea reală. Executarea sarcinilor poate fi destul de rapidă, dar se poate simți directivă atunci când lucrați într-o organizație ca aceasta. Aceste organizații pot deveni rapid toxice dacă nu există o busolă morală puternică în partea de sus a organizației.

cultura rolului – culturile de rol sunt birocrații ierarhice. Acestea tind să fie organizații mari, exemple ar putea include NHS sau marile bănci de retail din Marea Britanie. Puterea derivă din autoritatea pozițională a unei persoane, de ce este responsabilă și cine îi raportează. Acestea tind să fie organizații adverse la risc și să reacționeze lent la schimbările din mediul extern.

cultura sarcinilor – echipele sunt formate pentru a lucra pe domenii specifice sau pentru a rezolva probleme specifice. Puterea derivă din expertiza individului atâta timp cât grupul mai larg o apreciază. Sarcina și finalizarea sarcinii este cel mai important lucru! Puterea se schimbă în funcție de cine este în echipă, de natura problemei sau de stadiul finalizării sarcinii. Dacă obțineți combinația potrivită de oameni, structuri de conducere și guvernare, aceasta poate fi foarte puternică. Așa arată o organizație matricială bună.

cultura persoanei – puterea este deținută la nivel individual. Organizația va fi formată din persoane cu pregătire similară și un background similar. Organizația este un colectiv de indivizi care sunt slab aliniați, cum ar fi un grup de avocați sau vânători de auz.

există teme suprapuse între aceste modele, pe care v-ați putea aștepta să le vedeți. Cred că oferă perspective subtil diferite cu privire la modul de a vedea cultura organizațională. Sunt mai interesat de ‘Deci ce’ – ce faci de fapt cu cultura ta organizațională? Cum îl hrănești astfel încât să poată îmbunătăți performanța?

Cultură și performanță ridicată

majoritatea organizațiilor privesc cultura dintr-unul din cele două motive.

  1. vor să o gestioneze proactiv și să construiască o organizație performantă.
  2. au o problemă – sau continuă să se confrunte cu aceleași probleme – cu modul în care oamenii se comportă în organizație. Organizațiile care nu își gestionează în mod proactiv cultura tind să ajungă în această categorie. Ei riscă să coboare în culturi toxice dacă nu sunt administrați.

organizațiile performante își gestionează în mod proactiv cultura. Ei se asigură că oamenii sunt promovați în poziții de conducere pentru ceea ce obțin (rezultate) la fel de mult ca și modul în care le realizează. Majoritatea organizațiilor tind să gestioneze cultura pe o bază ad-hoc și reactivă. Liderii sunt selectați pentru rezultatele pe care le obțin și există mai puțină îngrijorare cu privire la modul în care le realizează. Aceste organizații prezintă riscuri pe care adesea nu le gestionează. Ele tind să fie un scandal departe de daune reputaționale semnificative.

studiu de caz – Royal Marines și Netflix

una este o organizație de luptă de război de 350 de ani, cealaltă este o companie de tehnologie tânără. Ambele sunt considerate organizații de înaltă performanță în domeniile lor respective. Ce au în comun? O cultură articulată cu atenție și un set de valori. Oamenii sunt selectați și promovați pentru aderarea lor la aceste principii culturale, asigurându-se că organizația este construită pe baze comportamentale puternice.

ceea ce mi se pare interesant este cât de multe valori comune au.

  • integritate
  • curaj
  • altruism/altruism

acestea sunt semnele distinctive ale unei culturi performante. Dar nu sunt accidentale. Acestea au fost create și cultivate în mod deliberat de-a lungul timpului. Oamenii care aderă la aceste valori sunt promovați în poziții de conducere care consolidează comportamentele corecte și cultura pe care organizația încearcă să o creeze.

cultura este relativ simplu în teorie, dar este greu pentru a obține dreptul în practică. Este nevoie să clarificați cum arată binele, să consolidați comportamentele care contribuie la cultura pe care încercați să o creați și să le provocați pe cele care o subminează.

valorile și standardele comportamentale sunt importante, dar sunt doar o parte a puzzle-ului cultural.

Codul culturii de Daniel Coyle evidențiază trei domenii pe care organizațiile trebuie să lucreze pentru a-și dezvolta cultura. Aceste principii funcționează atât la nivel de echipă, cât și la nivel organizațional.

  1. siguranța psihologică – oamenii trebuie să se simtă în siguranță în cadrul organizației. Trebuie să simtă că fac parte din trib și că alții vor avea grijă de ei. Siguranța psihologică este creată în moduri subtile. Coyle vorbește despre Google, Armistițiul de Crăciun și un grup numit Missileers înainte de a continua să vorbească despre comportamentele și practicile care duc la crearea unui sentiment de apartenență.
  2. vulnerabilitate-oamenii trebuie să poată demonstra vulnerabilitatea, că nu au toate răspunsurile – și că este în regulă. Fără aceasta, nu vor simți că pot cere ajutor colegilor lor. dacă nu pot cere ajutor de la colegii lor, ei vor forma doar un grup de lucru, mai degrabă decât o echipă reală.
  3. scop – un puternic simț al scopului este un factor cheie pentru oameni. Daniel Pink a vorbit despre cei trei motivatori fiind stăpânirea, autonomia și simțul scopului. Organizațiile care sunt construite pentru urmărirea neobosită a profitului nu au adesea un sentiment de scop, ceea ce înseamnă că nu pot valorifica adevăratul potențial și efortul discreționar al angajaților lor. Un sentiment de scop este dezvoltat de a pune întrebarea, ‘cum această organizație face lumea un loc mai bun? Simon Sinek își asumă o mare parte din meritul de a descoperi un scop, dar realitatea este că provine din Cartea lui Victor Frankl, ‘Man’ s Search for Meaning’, care este despre experiența sa în Holocaust.

cultura este intangibilă. Este adesea dificil de a vedea și de a pune degetul pe, dar are un impact enorm asupra modului în care oamenii se simt despre organizație. Aceasta necesită o atenție constantă și o îngrijire atentă. Sperăm că aceste idei vă oferă ceva de gândit cu privire la modul în care puteți articula și crea o cultură care susține performanța organizației dvs.

Lasă un răspuns

Adresa ta de email nu va fi publicată.