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Qu’est-ce que la Culture organisationnelle ?

Qu’est-ce que la culture organisationnelle ?

La culture est définie comme « les idées, les coutumes et le comportement social d’un peuple particulier ou d’une société ».

En termes simples, c’est la façon dont les gens se comportent lorsqu’ils ne pensent pas être surveillés.

Un certain nombre de modèles peuvent être utilisés pour aider à comprendre la culture organisationnelle. Il y en a trois qui sont importants et que j’ai trouvés utiles pour articuler ce qu’est une culture et comment elle peut être développée.

Le Web culturel

Le Web culturel est expliqué dans les « Fondamentaux de la stratégie » par Johnson, Whittington et Scholes. Ils parlent de six dimensions ou objectifs différents que vous pouvez utiliser pour comprendre la culture d’une organisation.

Histoires – Les événements passés et les gens ont parlé à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise. Qui et ce que l’entreprise choisit d’immortaliser en dit long sur ce qu’elle valorise et perçoit comme un bon comportement.

Rituels et routines – Les comportements et actions quotidiens des personnes qui signalent un comportement acceptable. Cela détermine ce qui devrait se produire dans des situations données et ce qui est valorisé par la direction.

Symboles – Les représentations visuelles de l’entreprise, y compris les logos, la peluche des bureaux et les codes vestimentaires formels ou informels.

Structure organisationnelle – Cela inclut à la fois la structure définie par l’organigramme et les lignes de pouvoir et d’influence non écrites qui indiquent les contributions les plus appréciées.

Systèmes de contrôle – Les façons dont l’organisation est contrôlée. Il s’agit notamment des systèmes financiers, des systèmes de qualité et des récompenses (y compris la façon dont elles sont mesurées et distribuées au sein de l’organisation).

Structures de pouvoir – Les poches de pouvoir réel dans l’entreprise. Cela peut impliquer un ou deux cadres supérieurs clés, tout un groupe de cadres ou même un département. La clé est que ces personnes ont la plus grande influence sur les décisions, les opérations et l’orientation stratégique.

Le modèle Schein

Le modèle Schein est tiré du livre « Culture organisationnelle et Leadership ». Il examine la culture du point de vue d’un observateur et décrit trois lentilles.

Artefacts – Quels sont les artefacts physiques qui peuvent être vus, ressentis ou entendus par l’observateur non initié. Ceux-ci pourraient inclure la façon dont les gens s’habillent, l’environnement de bureau, les installations, etc. Cela pourrait également inclure la façon dont les gens interagissent visiblement avec les personnes extérieures à l’organisation.

Valeurs épousées – Quelles sont les valeurs de l’Organisation ? Les énoncés de mission, les logos et les slogans de l’entreprise sont des exemples utiles.

Hypothèses sous-jacentes de base – Quelles sont certaines des hypothèses de base éternelles pour la façon dont les gens fonctionnent au sein de l’organisation. Par exemple, dans la plupart des organisations, il est culturellement acceptable de se présenter en retard aux réunions. Tout le monde pardonne et les gens passent à autre chose. Dans l’armée, il est totalement inacceptable d’être en retard à un événement. Ce sont deux exemples extrêmes, mais ils montrent que les deux organisations ont des hypothèses sous-jacentes auxquelles les gens adhèrent

Théorie de Charles Handy

La théorie de Charles Handy relie la structure organisationnelle à la culture. Handy parle de quatre structures culturelles différentes.

Culture du pouvoir – le contrôle rayonne de quelques individus et de leur influence. Les  » quelques puissants » prennent la majorité des décisions. Il y a peu de règles et peu de bureaucratie. La prise de décision a tendance à être rapide car seules quelques personnes détiennent un pouvoir et une autorité réels. L’exécution des tâches peut être assez rapide, mais cela peut sembler directif lorsque vous travaillez dans une organisation comme celle-ci. Ces organisations peuvent rapidement devenir toxiques s’il n’y a pas de boussole morale forte au sommet de l’organisation.

Culture des rôles – les cultures des rôles sont des bureaucraties hiérarchiques. Ils ont tendance à être de grandes organisations, par exemple le NHS ou les grandes banques de détail britanniques. Le pouvoir découle de l’autorité de position d’une personne, de ce dont elle est responsable et de qui lui rend compte. Ils ont tendance à être des organisations à risque et à réagir lentement aux changements de l’environnement extérieur.

Culture des tâches – Des équipes sont formées pour travailler sur des domaines spécifiques ou résoudre des problèmes spécifiques. Le pouvoir découle de l’expertise de l’individu tant que le groupe au sens large la valorise. La tâche, et l’achèvement de la tâche, est la chose la plus importante! Le pouvoir change en fonction de qui fait partie de l’équipe, de la nature du problème ou de l’étape de l’achèvement de la tâche. Si vous obtenez la bonne combinaison de personnes, de leadership et de structures de gouvernance, cela peut être très puissant. Voici à quoi ressemble une bonne organisation matricielle.

Culture de la personne – Le pouvoir est détenu au niveau individuel. L’organisation sera composée de personnes ayant une formation similaire et un parcours similaire. L’organisation est un collectif d’individus qui sont vaguement alignés, comme un groupe d’avocats ou de chasseurs d’entendre.

Il y a des thèmes qui se chevauchent entre ces modèles, ce que vous pourriez vous attendre à voir. Je pense qu’ils donnent des perspectives subtilement différentes sur la façon de voir la culture organisationnelle. Je suis plus intéressé par le « alors quoi » – que faites-vous réellement de votre culture organisationnelle? Comment le nourrissez-vous pour qu’il puisse améliorer les performances?

Culture et haute performance

La plupart des organisations considèrent la culture pour l’une des deux raisons suivantes.

  1. Ils souhaitent la gérer de manière proactive et créer une organisation performante.
  2. Ils ont un problème – ou ils continuent de rencontrer les mêmes problèmes – avec la façon dont les gens se comportent dans l’organisation. Les organisations qui ne gèrent pas leur culture de manière proactive ont tendance à se retrouver dans cette tranche. Ils courent le risque de tomber dans des cultures toxiques s’ils ne sont pas gérés.

Les organisations performantes gèrent leur culture de manière proactive. Ils veillent à ce que les gens soient promus à des postes de direction pour ce qu’ils obtiennent (résultats) autant que pour la façon dont ils les atteignent. La plupart des organisations ont tendance à gérer la culture sur une base ad hoc et réactive. Les dirigeants sont sélectionnés pour les résultats qu’ils obtiennent et la façon dont ils les atteignent est moins préoccupante. Ces organisations comportent des risques qu’elles ne gèrent souvent pas. Ils ont tendance à être à un scandale de dommages importants à la réputation.

Étude de cas – Les Royal Marines et Netflix

L’un est une organisation de guerre vieille de 350 ans, l’autre est une jeune entreprise technologique. Les deux sont considérées comme des organisations très performantes dans leurs domaines respectifs. Qu’ont-ils en commun ? Une culture et un ensemble de valeurs soigneusement articulés. Les personnes sont sélectionnées et promues pour leur adhésion à ces principes culturels, en veillant à ce que l’organisation repose sur des bases comportementales solides.

Ce que je trouve intéressant, c’est le nombre de valeurs partagées qu’ils ont.

  • Intégrité
  • Courage
  • Désintéressement / Altruisme

Ce sont les caractéristiques d’une culture très performante. Mais ils ne sont pas accidentels. Ceux-ci ont été délibérément conçus et entretenus au fil du temps. Les personnes qui adhèrent à ces valeurs sont promues à des postes de direction, ce qui renforce les « bons comportements » et la culture que l’organisation cherche à créer.

La culture est relativement simple en théorie, mais il est difficile de bien se mettre en pratique. Cela nécessite de clarifier à quoi ressemble le bien, de renforcer les comportements qui contribuent à la culture que vous essayez de créer et de défier ceux qui la minent.

Les valeurs et les normes comportementales sont importantes, mais elles ne sont qu’une partie du casse-tête culturel.

Le Code de la culture de Daniel Coyle met en évidence trois domaines sur lesquels les organisations doivent travailler pour développer leur culture. Ces principes fonctionnent aussi bien au niveau de l’équipe qu’au niveau de l’organisation.

  1. Sécurité psychologique – Les gens doivent se sentir en sécurité au sein de l’organisation. Ils doivent avoir l’impression de faire partie de la tribu et que les autres veilleront sur eux. La sécurité psychologique est créée de manière subtile. Coyle parle de Google, de la trêve de Noël et d’un groupe appelé les Missileers avant de parler des comportements et des pratiques qui conduisent à la création d’un sentiment d’appartenance.
  2. Vulnérabilité – Les gens doivent être capables de démontrer leur vulnérabilité, qu’ils n’ont pas toutes les réponses – et que ce n’est pas grave. Sans cela, ils n’auront pas l’impression de pouvoir demander de l’aide à leurs collègues. s’ils ne peuvent pas demander de l’aide à leurs collègues, ils formeront simplement un groupe de travail plutôt qu’une véritable équipe.
  3. But – Un sens aigu du but est un facteur clé pour les gens. Daniel Pink a parlé des trois facteurs de motivation étant la maîtrise, l’autonomie et le Sens du but. Les organisations qui sont construites pour la poursuite incessante du profit manquent souvent d’un sens du but, ce qui signifie qu’elles ne peuvent pas exploiter le véritable potentiel et l’effort discrétionnaire de leurs employés. Un sens du but est développé en posant la question: « comment cette organisation rend-elle le monde meilleur? »Simon Sinek tire une grande partie du mérite de « découvrir le but », mais la réalité est que cela vient du livre de Victor Frankl, « Man’s Search for Meaning », qui parle de son expérience de l’Holocauste.

La culture est intangible. Il est souvent difficile de voir et de mettre le doigt dessus, mais cela a un impact énorme sur ce que les gens pensent de l’organisation. Cela nécessite une attention constante et une attention particulière. Espérons que ces idées vous donneront matière à réflexion sur la façon dont vous pouvez articuler et créer une culture qui soutient la performance de votre organisation.

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