Articles

czym jest kultura organizacyjna?

czym jest kultura organizacyjna?

kulturę definiuje się jako „idee, zwyczaje i zachowania społeczne danego narodu lub społeczeństwa”.

mówiąc prościej, to jak ludzie zachowują się, gdy nie myślą, że są obserwowani.

istnieje wiele modeli, które można wykorzystać do zrozumienia kultury organizacyjnej. Są trzy, które są znaczące i które uznałem za pomocne w wyrażaniu tego, czym jest kultura i jak można ją rozwijać.

sieć Kultury

sieć kultury jest wyjaśniona w „podstawach strategii” przez Johnsona, Whittingtona i Scholesa. Mówią o sześciu różnych wymiarach lub soczewkach, które można wykorzystać do zrozumienia kultury organizacji.

historie-przeszłe wydarzenia i ludzie mówili o wewnątrz i na zewnątrz firmy. Kto i co firma wybiera, aby uwiecznić, mówi wiele o tym, co ceni i postrzega jako świetne zachowanie.

rytuały i rutyny-codzienne zachowania i działania ludzi, które sygnalizują akceptowalne zachowania. To decyduje o tym, co ma się wydarzyć w danej sytuacji, a co jest cenione przez kierownictwo.

Symbole-wizualne reprezentacje firmy, w tym logo, jak pluszowe są biura oraz formalne lub nieformalne kody ubioru.

Struktura Organizacyjna-obejmuje ona zarówno strukturę określoną przez schemat organizacyjny, jak i niepisane linie władzy i wpływów, które wskazują, czyj wkład jest najbardziej ceniony.

Systemy sterowania-sposoby kontroli organizacji. Należą do nich systemy finansowe, systemy jakości i nagrody (w tym sposób ich pomiaru i dystrybucji w organizacji).

struktury władzy – kieszenie realnej władzy w firmie. Może to dotyczyć jednego lub dwóch kluczowych kierowników wyższego szczebla, całej grupy kierowników, a nawet działu. Kluczem jest to, że ci ludzie mają największy wpływ na decyzje, operacje i kierunek strategiczny.

Model Scheina

Model Scheina pochodzi z książki „Kultura organizacyjna i przywództwo”. Patrzy na kulturę z perspektywy obserwatora i opisuje trzy soczewki.

artefakty – co to są fizyczne artefakty, które mogą być widziane, odczuwane lub słyszane przez niewtajemniczonego obserwatora. Mogą to być: sposób ubierania się ludzi, środowisko biurowe, urządzenia itp. Może również obejmować sposób, w jaki ludzie w widoczny sposób wchodzą w interakcje z osobami spoza organizacji.

Espoused Values – jakie są wartości organizacji? Użytecznymi przykładami są deklaracje misji firmy, logotypy i slogany.

podstawowe założenia bazowe – jakie są podstawowe założenia dotyczące funkcjonowania ludzi w organizacji. Na przykład w większości organizacji kulturowo dopuszczalne jest spóźnianie się na spotkania. Wszyscy wybaczają, a potem ludzie idą dalej. W wojsku całkowicie niedopuszczalne jest spóźnienie się na wydarzenie. Są to dwa skrajne przykłady, ale podkreślają, że obie organizacje mają podstawowe założenia, których ludzie przestrzegają … lub Nie

teoria Charlesa Handy 'ego

teoria Charlesa Handy’ ego łączy strukturę organizacyjną z kulturą. Handy mówi o czterech różnych strukturach kulturowych.

Kultura władzy – Kontrola promieniuje od kilku osób i ich wpływu. „Garstka potężnych” podejmuje większość decyzji. Jest niewiele zasad i mało biurokracji. Podejmowanie decyzji wydaje się być szybkie, ponieważ tylko kilka osób posiada prawdziwą władzę i autorytet. Wykonywanie zadań może być dość szybkie, ale może czuć się dyrektywne, gdy pracujesz w organizacji takiej jak ta. Organizacje te mogą szybko stać się toksyczne, jeśli nie ma silnego kompasu moralnego na szczycie organizacji.

Kultura roli – kultura roli to hierarchiczna biurokracja. Zazwyczaj są to duże organizacje, przykładami mogą być NHS lub duże brytyjskie banki detaliczne. Władza wywodzi się z pozycyjnego autorytetu danej osoby, za co jest odpowiedzialna i kto się do niej zgłasza. Są one zwykle organizacjami niekorzystnymi dla ryzyka i wolno reagują na zmiany w otoczeniu zewnętrznym.

Kultura Zadań – zespoły są tworzone do pracy w określonych obszarach lub rozwiązywania konkretnych problemów. Władza wywodzi się z wiedzy jednostki, o ile szersza grupa ją ceni. Zadanie i jego wykonanie jest najważniejsze! Zmiany mocy w zależności od tego, kto jest w zespole, charakter problemu lub etap realizacji zadania. Jeśli otrzymasz odpowiednią mieszankę ludzi, struktur przywództwa i zarządzania, może to być bardzo potężne. Tak wygląda dobra organizacja matrycy.

kultura osobista – władza odbywa się na poziomie indywidualnym. W skład organizacji wejdą osoby o podobnym wykształceniu i podobnym wykształceniu. Organizacja jest zbiorem osób, które są luźno powiązane, takich jak grupa adwokatów lub słuchaczy.

między tymi modelami występują nakładające się motywy, które można się spodziewać. Myślę, że dają one subtelnie odmienne spojrzenie na kulturę organizacyjną. Bardziej interesuje mnie „co z tego” – co tak naprawdę robisz ze swoją kulturą organizacyjną? Jak pielęgnować go, aby mógł poprawić wydajność?

Kultura i wysoka Wydajność

większość organizacji patrzy na kulturę z jednego z dwóch powodów.

  1. chcą aktywnie zarządzać it i budować organizację o wysokiej wydajności.
  2. mają problem-albo ciągle napotykają te same problemy – ze sposobem, w jaki ludzie zachowują się w organizacji. Organizacje, które nie proaktywnie zarządzają swoją kulturą, zwykle kończą w tym przedziale. Ryzykują zejście do toksycznych kultur, jeśli pozostaną niezarządzane.

organizacje o wysokiej wydajności proaktywnie zarządzają swoją kulturą. Zapewniają, że ludzie są promowani na stanowiska kierownicze za to, co osiągają (wyniki), tak samo jak w jaki sposób je osiągają. Większość organizacji ma tendencję do zarządzania kulturą w sposób doraźny i reaktywny. Liderzy są wybierani ze względu na wyniki, które osiągają i nie ma mniejszej troski o to, jak je osiągają. Organizacje te niosą ze sobą ryzyko, którym często nie zarządzają. Są one zwykle o jeden skandal od znacznego uszkodzenia reputacji.

Case Study – Royal Marines i Netflix

jeden to 350-letnia organizacja walcząca w wojnie, drugi to młoda firma technologiczna. Obie są uważane za organizacje o wysokich wynikach w swoich dziedzinach. Co ich łączy? Starannie wyartykułowana Kultura i zestaw wartości. Ludzie są wybierani i promowani za przestrzeganie tych zasad kulturowych, zapewniając, że organizacja jest zbudowana na silnych podstawach behawioralnych.

interesujące jest to, ile mają wspólnych wartości.

  • uczciwość
  • Odwaga
  • bezinteresowność/bezinteresowność

to cechy charakterystyczne kultury wysokiej wydajności. Ale nie są przypadkowe. Zostały one celowo wykonane i pielęgnowane w czasie. Ludzie, którzy przestrzegają tych wartości, awansują na stanowiska kierownicze, które wzmacniają „właściwe zachowania” i kulturę, którą organizacja dąży do stworzenia.

kultura jest stosunkowo prosta w teorii, ale trudno ją naprawić w praktyce. Wymaga wyjaśnienia, jak wygląda dobro, wzmocnienia zachowań, które przyczyniają się do kultury, którą próbujesz stworzyć, i zakwestionowania tych, które ją podważają.

wartości i standardy zachowania są ważne, ale są tylko częścią kulturowej układanki.

Kodeks Kultury autorstwa Daniela Coyle ’ a podkreśla trzy obszary, nad którymi organizacje muszą pracować, aby rozwijać swoją kulturę. Zasady te działają zarówno na poziomie zespołu, jak i na poziomie organizacyjnym.

  1. bezpieczeństwo psychologiczne-ludzie muszą czuć się bezpiecznie w organizacji. Muszą czuć, że są częścią plemienia i że inni będą się o nich troszczyć. Bezpieczeństwo psychologiczne jest tworzone w subtelny sposób. Coyle mówi o Google, świątecznym rozejmie i grupie o nazwie The Missileers, zanim zacznie mówić o zachowaniach i praktykach, które prowadzą do stworzenia poczucia przynależności.
  2. podatność-ludzie muszą być w stanie wykazać podatność, że nie mają wszystkich odpowiedzi – i to jest w porządku. Bez tego nie będą czuli, że mogą poprosić o pomoc swoich kolegów. jeśli nie mogą poprosić o pomoc swoich kolegów, utworzą po prostu grupę roboczą, a nie prawdziwy zespół.
  3. cel-silne poczucie celu jest kluczowym motorem dla ludzi. Daniel Pink mówił o trzech motywatorach: mistrzostwo, Autonomia i poczucie celu. Organizacje, które są zbudowane z myślą o nieustannym dążeniu do zysku, często nie mają poczucia celu, co oznacza, że nie mogą wykorzystać prawdziwego potencjału i uznaniowego wysiłku swoich pracowników. Poczucie celu rozwija się, zadając pytanie: „w jaki sposób ta organizacja czyni świat lepszym?”Simon Sinek w dużej mierze przypisuje sobie „odkrywanie celu”, ale rzeczywistość jest taka, że pochodzi on z książki Victora Frankla „poszukiwanie sensu człowieka”, która opowiada o jego doświadczeniach z Holokaustem.

kultura jest niematerialna. Często trudno to zobaczyć i dotknąć palcem, ale ma to ogromny wpływ na to, jak ludzie myślą o organizacji. Wymaga stałej uwagi i starannego pielęgnowania. Mam nadzieję, że te pomysły dadzą ci do myślenia o tym, jak możesz wyrazić i stworzyć kulturę, która wspiera wydajność Twojej organizacji.

Dodaj komentarz

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany.