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Che cos’è la cultura organizzativa?

Che cos’è la cultura organizzativa?

La cultura è definita come “le idee, i costumi e il comportamento sociale di un particolare popolo o di una società”.

In parole povere, è come le persone si comportano quando non pensano di essere osservate.

Esistono numerosi modelli che possono essere utilizzati per aiutare a comprendere la cultura organizzativa. Ce ne sono tre che sono importanti e che ho trovato utili per articolare cos’è una cultura e come può essere sviluppata.

Il Web della cultura

Il Web della cultura è spiegato nei “Fondamenti della strategia” di Johnson, Whittington e Scholes. Parlano di sei diverse dimensioni o lenti che puoi usare per capire la cultura di un’organizzazione.

Storie – Gli eventi passati e la gente ha parlato dentro e fuori l’azienda. Chi e cosa l’azienda sceglie di immortalare dice molto su ciò che apprezza e percepisce come un grande comportamento.

Rituali e routine – I comportamenti e le azioni quotidiane delle persone che segnalano un comportamento accettabile. Questo determina ciò che dovrebbe accadere in determinate situazioni e ciò che è valutato dalla gestione.

Simboli-Le rappresentazioni visive dell’azienda compresi i loghi, quanto sono lussuosi gli uffici e i codici di abbigliamento formali o informali.

Struttura organizzativa – Questo include sia la struttura definita dall’organigramma, sia le linee non scritte di potere e influenza che indicano i contributi più apprezzati.

Sistemi di controllo – I modi in cui l’organizzazione è controllata. Questi includono sistemi finanziari, sistemi di qualità e premi (incluso il modo in cui vengono misurati e distribuiti all’interno dell’organizzazione).

Power Structures – Le tasche del vero potere in azienda. Questo può coinvolgere uno o due dirigenti chiave, un intero gruppo di dirigenti, o anche un reparto. La chiave è che queste persone hanno la maggiore quantità di influenza sulle decisioni, le operazioni e la direzione strategica.

Il modello Schein

Il modello Schein è tratto dal libro “Cultura organizzativa e leadership”. Guarda la cultura dal punto di vista di un osservatore e descrive tre lenti.

Artefatti-Quali sono gli artefatti fisici che possono essere visti, sentiti o ascoltati dall’osservatore non iniziato. Questi potrebbero includere, come le persone si vestono,l’ambiente dell’ufficio, le strutture ecc. Potrebbe anche includere il modo in cui le persone interagiscono visibilmente con quelli al di fuori dell’organizzazione.

Valori coniugati-Quali sono i valori dell’Organizzazione? Dichiarazioni aziendali, loghi e slogan sono esempi utili.

Basic underlying Assumptions – Quali sono alcune delle ipotesi di base immortali per come le persone operano all’interno dell’organizzazione. Ad esempio, nella maggior parte delle organizzazioni, è culturalmente accettabile presentarsi tardi alle riunioni. Tutti perdonano e poi la gente va avanti. Nell’esercito, è completamente inaccettabile essere in ritardo per un evento. Questi sono due esempi estremi, ma sottolineano che entrambe le organizzazioni hanno ipotesi sottostanti a cui le persone aderiscono

Charles Handy Theory

Charles Handy Theory collega la struttura organizzativa alla cultura. Handy parla di quattro diverse strutture culturali.

Cultura del potere-il controllo si irradia da alcuni individui e dalla loro influenza. “I pochi potenti” prendono la maggior parte delle decisioni. Ci sono poche regole e poca burocrazia. Il processo decisionale tende ad essere rapido perché solo poche persone detengono il potere reale e l’autorità. L’esecuzione delle attività può essere abbastanza rapida ma può sembrare direttiva quando si lavora in un’organizzazione come questa. Queste organizzazioni possono rapidamente diventare tossiche se non c’è una forte bussola morale ai vertici dell’organizzazione.

Cultura del ruolo – le culture del ruolo sono burocrazie gerarchiche. Essi tendono ad essere grandi organizzazioni, esempi potrebbero includere il NHS o le grandi banche al dettaglio del Regno Unito. Il potere deriva dall’autorità posizionale di una persona, da ciò di cui è responsabile e da chi riferisce a loro. Essi tendono ad essere organizzazioni avverse al rischio e lento a reagire ai cambiamenti nell’ambiente esterno.

Task Culture-I team sono formati per lavorare su aree specifiche o risolvere problemi specifici. Il potere deriva dall’esperienza dell’individuo finché il gruppo più ampio lo valorizza. Il compito, e il completamento del compito, è la cosa più importante! Il potere cambia a seconda di chi è nella squadra, della natura del problema o della fase di completamento dell’attività. Se ottieni il giusto mix di persone, leadership e strutture di governance, può essere molto potente. Questo è ciò che una buona organizzazione matrix assomiglia.

Cultura della persona-Il potere si svolge a livello individuale. L’organizzazione sarà composta da persone con una formazione simile e un background simile. L’organizzazione è un collettivo di individui che sono vagamente allineati come un gruppo di avvocati o cacciatori ascoltati.

Ci sono temi sovrapposti tra questi modelli, che potresti aspettarti di vedere. Penso che diano prospettive sottilmente diverse su come visualizzare la cultura organizzativa. Sono più interessato al “so what” – cosa fai effettivamente con la tua cultura organizzativa? Come si fa a coltivare che in modo che possa migliorare le prestazioni?

Cultura e prestazioni elevate

La maggior parte delle organizzazioni guarda alla cultura per uno dei due motivi.

  1. Vogliono gestirlo in modo proattivo e costruire un’organizzazione ad alte prestazioni.
  2. Hanno un problema – o continuano ad affrontare gli stessi problemi – con il modo in cui le persone si comportano nell’organizzazione. Le organizzazioni che non gestiscono in modo proattivo la propria cultura tendono a finire in questa parentesi. Corrono il rischio di scendere in colture tossiche se non gestite.

Le organizzazioni ad alte prestazioni gestiscono in modo proattivo la propria cultura. Assicurano che le persone siano promosse in posizioni di leadership per ciò che ottengono (risultati) tanto quanto il modo in cui li raggiungono. La maggior parte delle organizzazioni tende a gestire la cultura su una base ad hoc e reattiva. I leader sono selezionati per i risultati che ottengono e c’è meno preoccupazione su come raggiungerli. Queste organizzazioni comportano rischi che spesso non gestiscono. Essi tendono ad essere uno scandalo di distanza da significativi danni alla reputazione.

Case Study – I Royal Marines e Netflix

Uno è un’organizzazione di guerra di 350 anni, l’altro è una giovane azienda tecnologica. Entrambi sono considerati organizzazioni ad alte prestazioni nei rispettivi campi. Cosa hanno in comune? Una cultura e un insieme di valori accuratamente articolati. Le persone sono selezionate e promosse per la loro adesione a questi principi culturali, assicurando che l’organizzazione sia costruita su solide basi comportamentali.

Quello che trovo interessante è quanti valori condivisi hanno.

  • Integrità
  • Coraggio
  • Altruismo/altruismo

Questi sono i tratti distintivi di una cultura ad alte prestazioni. Ma non sono casuali. Questi sono stati deliberatamente realizzati e nutriti nel tempo. Le persone che aderiscono a questi valori vengono promosse a posizioni di leadership che rafforzano i “comportamenti giusti” e la cultura che l’organizzazione sta cercando di creare.

La cultura è relativamente semplice in teoria, ma è difficile avere ragione nella pratica. Richiede di chiarire che aspetto ha, rafforzare i comportamenti che contribuiscono alla cultura che stai cercando di creare e sfidare quelli che la minano.

I valori e gli standard comportamentali sono importanti ma sono solo una parte del puzzle culturale.

Il Codice della cultura di Daniel Coyle evidenzia tre aree su cui le organizzazioni devono lavorare per sviluppare la loro cultura. Questi principi funzionano sia a livello di squadra che a livello organizzativo.

  1. Sicurezza psicologica – Le persone devono sentirsi al sicuro all’interno dell’organizzazione. Devono sentirsi come se fossero parte della tribù e che gli altri guarderanno fuori per loro. La sicurezza psicologica è creata in modi sottili. Coyle parla di Google, della Tregua Natalizia e di un gruppo chiamato the Missileers prima di parlare dei comportamenti e delle pratiche che portano alla creazione di un senso di appartenenza.
  2. Vulnerabilità-Le persone devono essere in grado di dimostrare la vulnerabilità, che non hanno tutte le risposte – e che va bene. Senza questo, non sentiranno di poter chiedere aiuto ai loro colleghi. se non possono chiedere aiuto ai loro colleghi, formeranno semplicemente un gruppo di lavoro piuttosto che una vera squadra.
  3. Scopo-Un forte senso di scopo è un fattore chiave per le persone. Daniel Pink ha parlato dei tre motivatori: Padronanza, autonomia e Senso dello scopo. Le organizzazioni che sono costruite per l’incessante ricerca del profitto spesso mancano di un senso di scopo, il che significa che non possono sfruttare il vero potenziale e lo sforzo discrezionale dei loro dipendenti. Un senso di scopo si sviluppa ponendo la domanda, ‘ come fa questa organizzazione a rendere il mondo un posto migliore?”Simon Sinek si prende gran parte del merito di “scoprire lo scopo”, ma la realtà è che proviene dal libro di Victor Frankl, “Man’s Search for Meaning”, che parla della sua esperienza nell’Olocausto.

La cultura è intangibile. Spesso è difficile da vedere e mettere il dito su, ma ha un impatto enorme su come le persone si sentono circa l’organizzazione. Richiede un’attenzione costante e un’attenta cura. Speriamo che queste idee ti diano qualche spunto di riflessione su come articolare e creare una cultura che supporti le prestazioni della tua organizzazione.

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