Articles

mi a szervezeti kultúra?

mi a szervezeti kultúra?

a kultúra egy adott nép vagy társadalom eszméi, szokásai és társadalmi viselkedése.

egyszerűen fogalmazva, így viselkednek az emberek, amikor nem gondolják, hogy figyelik őket.

számos modell használható a szervezeti kultúra megértéséhez. Három kiemelkedő, és hasznosnak találtam annak megfogalmazását, hogy mi a kultúra, és hogyan lehet fejleszteni.

a kultúra Web

a kultúra Web magyarázata A ‘Fundamentals of Strategy’ Johnson, Whittington és Scholes. Hat különböző dimenzióról vagy lencséről beszélnek, amelyek segítségével megértheti a szervezet kultúráját.

történetek-a múltbeli események és az emberek beszéltek a vállalaton belül és kívül. Az, hogy ki és mit választ halhatatlanná, sokat elárul arról, hogy mit értékel, és mit érzékel jó viselkedésként.

rituálék és rutinok – az emberek napi viselkedése és cselekedetei, amelyek elfogadható viselkedést jeleznek. Ez határozza meg, hogy mi várható az adott helyzetekben, és mit értékel a vezetés.

szimbólumok – a vállalat vizuális ábrázolása, beleértve a logókat, az irodák plüssségét, valamint a formális vagy informális öltözködési szabályokat.

szervezeti felépítés – ez magában foglalja mind a szervezeti diagram által meghatározott struktúrát, mind az íratlan hatalmi és befolyási vonalakat, amelyek jelzik, hogy kinek a hozzájárulása a legértékesebb.

vezérlőrendszerek – a szervezet irányításának módjai. Ezek közé tartoznak a pénzügyi rendszerek, a minőségbiztosítási rendszerek és a jutalmak (beleértve azok mérésének és a szervezeten belüli elosztásának módját).

Power Structures – a zsebek valódi hatalom a cég. Ez magában foglalhat egy vagy két kulcsfontosságú felsővezetőt, a vezetők egész csoportját vagy akár egy osztályt. A legfontosabb az, hogy ezek az emberek a legnagyobb mértékben befolyásolják a döntéseket, a műveleteket és a stratégiai irányítást.

a Schein-modell

a Schein-modell a szervezeti kultúra és vezetés című könyvből származik. A kultúrát egy megfigyelő szemszögéből vizsgálja, és három lencsét ír le.

műtárgyak-melyek azok a fizikai tárgyak, amelyeket az avatatlan megfigyelő láthat, érezhet vagy hallhat. Ezek magukban foglalhatják, hogyan öltözködnek az emberek, az irodai környezet, a létesítmények stb. Ez magában foglalhatja azt is, hogy az emberek láthatóan hogyan lépnek kapcsolatba a szervezeten kívüli személyekkel.

elfogadott értékek – melyek a szervezet értékei? A vállalati küldetésnyilatkozatok, logók és szlogenek hasznos példák.

alapvető alapfeltevések – melyek az alapvető halhatatlan feltételezések arra vonatkozóan, hogy az emberek hogyan működnek a szervezeten belül. Például, a legtöbb szervezetben, kulturálisan elfogadható, hogy későn jelenjen meg az üléseken. Mindenki megbocsát, aztán az emberek továbblépnek. A katonaságban teljesen elfogadhatatlan, hogy késjen egy eseményről. Ez két szélsőséges példa, de rámutatnak arra, hogy mindkét szervezetnek vannak olyan feltételezései, amelyeket az emberek betartanak … vagy nem

Charles Handy elmélet

Charles Handy elmélet összekapcsolja a szervezeti struktúrát a kultúrával. Handy négy különböző kulturális struktúráról beszél.

hatalmi kultúra – a kontroll néhány egyéntől és azok befolyásától sugárzik. ‘A hatalmasok’ hozzák a döntések többségét. Kevés a szabály és kevés a bürokrácia. A döntéshozatal általában gyors, mert csak néhány ember rendelkezik valódi hatalommal és hatalommal. A feladatok végrehajtása meglehetősen gyors lehet, de irányelvnek érezheti magát, ha ilyen szervezetben dolgozik. Ezek a szervezetek gyorsan mérgezővé válhatnak, ha nincs erős erkölcsi iránytű a szervezet tetején.

Szerepkultúra – a szerepkultúrák hierarchikus bürokráciák. Általában nagy szervezetek, példák lehetnek az NHS vagy a nagy brit lakossági bankok. A hatalom egy személy pozíciós tekintélyéből származik, abból, hogy miért felelős, és ki jelent neki. Ezek általában kockázatkerülő szervezetek, és lassan reagálnak a külső környezet változásaira.

Feladatkultúra – csapatok jönnek létre, hogy meghatározott területeken dolgozzanak vagy konkrét problémákat oldjanak meg. A hatalom az egyén szakértelméből származik, mindaddig, amíg a szélesebb csoport értékeli azt. A feladat és a feladat teljesítése a legfontosabb! A teljesítmény eltolódik attól függően, hogy ki van a csapatban, a probléma jellege vagy a feladat befejezésének szakasza. Ha az emberek, a vezetés és a kormányzati struktúrák megfelelő keverékét kapja, akkor nagyon erős lehet. Így néz ki egy jó mátrix szervezet.

Személykultúra – a hatalmat egyéni szinten tartják. A szervezet hasonló képzettséggel és hasonló háttérrel rendelkező személyekből áll. A szervezet lazán igazodó egyének kollektívája, például ügyvédek vagy hallott vadászok csoportja.

ezek között a modellek között átfedő témák vannak, amelyekre számíthat. Úgy gondolom, hogy finoman eltérő perspektívákat adnak a szervezeti kultúra megtekintésére. Jobban érdekel a ‘so what’ – mit csinálsz valójában a szervezeti kultúráddal? Hogyan táplálja ezt, hogy javítsa a teljesítményt?

kultúra és nagy teljesítmény

a legtöbb szervezet két okból vizsgálja a kultúrát.

  1. proaktívan akarják kezelni, és nagy teljesítményű szervezetet akarnak építeni.
  2. problémájuk van – vagy folyamatosan ugyanazokkal a problémákkal szembesülnek – az emberek viselkedésével a szervezetben. Azok a szervezetek, amelyek nem proaktívan kezelik kultúrájukat, általában ebbe a zárójelbe kerülnek. Fennáll annak a veszélye, hogy mérgező kultúrákba ereszkednek, ha nem kezelik őket.

a nagy teljesítményű szervezetek proaktívan kezelik kultúrájukat. Biztosítják, hogy az embereket vezetői pozíciókba léptessék azért, amit (eredményeket) érnek el, mint ahogyan elérik őket. A legtöbb szervezet hajlamos a kultúrát ad-hoc és reaktív alapon kezelni. A vezetőket az elért eredmények alapján választják ki, és kevésbé aggódik, hogyan érik el őket. Ezek a szervezetek olyan kockázatot hordoznak, amelyet gyakran nem kezelnek. Ezek általában egy botrányra vannak a jelentős reputációs károktól.

esettanulmány – a királyi tengerészgyalogság és a Netflix

az egyik egy 350 éves háborús harcoló szervezet, a másik egy fiatal technológiai vállalat. Mindkettőt nagy teljesítményű szervezeteknek tekintik a saját területükön. Mi a közös bennük? Gondosan tagolt kultúra és értékrend. Az embereket azért választják ki és támogatják, hogy betartsák ezeket a kulturális elveket, biztosítva, hogy a szervezet erős viselkedési alapokra épüljön.

amit érdekesnek találok, az az, hogy hány közös értékük van.

  • integritás
  • bátorság
  • önzetlenség/önzetlenség

ezek a jól teljesítő kultúra jellemzői. De nem véletlen. Ezeket szándékosan alakították ki és ápolták az idők során. Azok az emberek, akik ragaszkodnak ezekhez az értékekhez, olyan vezetői pozíciókba kerülnek, amelyek megerősítik a helyes magatartást és a szervezet által létrehozni kívánt kultúrát.

a kultúra elméletben viszonylag egyszerű, de a gyakorlatban nehéz helyrehozni. Tisztáznia kell, hogy milyen a jó megjelenés, meg kell erősítenie azokat a viselkedéseket, amelyek hozzájárulnak ahhoz a kultúrához, amelyet megpróbál létrehozni, és kihívást kell tennie azoknak, amelyek aláássák azt.

az értékek és a viselkedési normák fontosak, de csak a kulturális puzzle részei.

Daniel Coyle Kulturális Kódexe három területet emel ki, amelyeken a szervezeteknek dolgozniuk kell kultúrájuk fejlesztése érdekében. Ezek az elvek mind csapatszinten, mind szervezeti szinten működnek.

  1. pszichológiai biztonság – az embereknek biztonságban kell érezniük magukat a szervezeten belül. Úgy kell érezniük, hogy a törzs tagjai, és hogy mások vigyáznak rájuk. A pszichológiai biztonságot finom módon hozzák létre. Coyle a Google-ról, a karácsonyi fegyverszünetről és a Missileers nevű csoportról beszél, mielőtt folytatná a viselkedést és a gyakorlatokat, amelyek az összetartozás érzésének megteremtéséhez vezetnek.
  2. sebezhetőség – az embereknek képesnek kell lenniük bizonyítani a sebezhetőséget, hogy nem tudják az összes választ – és ez rendben van. E nélkül nem fogják érezni, hogy segítséget kérhetnek kollégáiktól. ha nem tudnak segítséget kérni a kollégáiktól, akkor csupán munkacsoportot alkotnak, nem pedig valódi csapatot.
  3. cél – az erős céltudatosság kulcsfontosságú mozgatórugó az emberek számára. Daniel Pink arról beszélt, hogy a három motiváló tényező a mesterség, az autonómia és a céltudatosság. Azok a szervezetek, amelyek a könyörtelen profitszerzésre épülnek, gyakran nem rendelkeznek céltudattal, ami azt jelenti, hogy nem tudják kihasználni alkalmazottaik valódi potenciálját és diszkrecionális erőfeszítéseit. A céltudatosságot úgy fejlesztjük ki, hogy feltesszük a kérdést: ‘hogyan teszi ez a szervezet jobb hellyé a világot? Simon Sinek érdeme, hogy felfedezte a célt, de a valóság az, hogy Victor Frankl könyvéből származik,’ az ember jelentése keresése’, amely a holokausztban szerzett tapasztalatairól szól.

a kultúra immateriális. Gyakran nehéz látni és rátenni az ujját, de óriási hatással van arra, hogy az emberek hogyan érzik magukat a szervezet iránt. Állandó figyelmet és gondos ápolást igényel. Remélhetőleg ezek az ötletek elgondolkodtatnak arról, hogyan lehet artikulálni és létrehozni egy olyan kultúrát, amely támogatja a szervezet teljesítményét.

Vélemény, hozzászólás?

Az e-mail-címet nem tesszük közzé.