Articles

mikä on organisaatiokulttuuri?

mitä on organisaatiokulttuuri?

kulttuurilla tarkoitetaan ”tietyn kansan tai yhteiskunnan ajatuksia, tapoja ja sosiaalista käyttäytymistä”.

Yksinkertaisesti sanottuna näin ihmiset käyttäytyvät, kun he eivät luule, että heitä tarkkaillaan.

on olemassa useita malleja, joiden avulla voidaan ymmärtää organisaatiokulttuuria. On kolme, jotka ovat merkittäviä ja että olen havainnut hyödyllistä artikuloida mitä kulttuuri on ja miten sitä voidaan kehittää.

the Culture Web

the Culture Web on selitetty Johnsonin, Whittingtonin ja Scholesin teoksessa ”Fundamentals of Strategy”. He puhuvat kuudesta eri ulottuvuudesta tai linssistä, joiden avulla voi ymmärtää organisaation kulttuuria.

tarinat-Menneet tapahtumat ja ihmiset puhuivat yrityksen sisällä ja ulkopuolella. Kuka ja mitä yhtiö haluaa ikuistaa, kertoo paljon siitä, mitä se arvostaa ja kokee hienona käytöksenä.

rituaalit ja rutiinit – ihmisten päivittäinen käyttäytyminen ja toiminta, jotka viestivät hyväksyttävästä käyttäytymisestä. Tämä määrittää, mitä tietyissä tilanteissa odotetaan tapahtuvan ja mitä johto arvostaa.

symbolit – yrityksen visuaaliset representaatiot logoineen, toimistojen muhkeus sekä muodolliset tai epäviralliset pukeutumiskoodit.

organisaatiorakenne – Tämä sisältää sekä organisaatiokaavion määrittelemän rakenteen että kirjoittamattomat valta-ja vaikuttamislinjat, jotka kertovat, kenen panoksia arvostetaan eniten.

valvontajärjestelmät – tavat, joilla organisaatiota ohjataan. Näitä ovat rahoitusjärjestelmät, laatujärjestelmät ja palkkiot (mukaan lukien tapa, jolla niitä mitataan ja jaetaan organisaatiossa).

valtarakenteet – yhtiön todellisen vallan taskut. Tähän voi kuulua yksi tai kaksi avainjohtajaa, koko joukko johtajia tai jopa osasto. Olennaista on, että näillä ihmisillä on eniten vaikutusvaltaa päätöksiin, operaatioihin ja strategiseen suuntaan.

Scheinin malli

Scheinin malli on otettu kirjasta ”organisaatiokulttuuri ja johtaminen”. Se tarkastelee kulttuuria tarkkailijan näkökulmasta ja kuvaa kolmea linssiä.

Artefaktit – mitkä ovat ne fyysiset esineet, jotka asiaan vihkiytymätön tarkkailija voi nähdä, tuntea tai kuulla. Näitä voisivat olla, miten ihmiset pukeutuvat, toimistoympäristö, tilat jne. Siihen voisi sisältyä myös se, miten ihmiset ovat näkyvästi vuorovaikutuksessa organisaation ulkopuolisten kanssa.

Kihlatut arvot-mitkä ovat järjestön arvot? Yrityksen toimintaohjeet, logot ja iskulauseet ovat hyödyllisiä esimerkkejä.

perusoletukset – mitkä ovat joitakin peruskuolemattomia oletuksia siitä, miten ihmiset toimivat organisaatiossa. Esimerkiksi useimmissa järjestöissä on kulttuurisesti hyväksyttävää tulla myöhässä kokouksiin. Kaikki antavat anteeksi, ja sitten ihmiset jatkavat eteenpäin. Puolustusvoimissa on täysin tuomittavaa myöhästyä tapahtumasta. Nämä ovat kaksi ääriesimerkkiä, mutta ne osoittavat, että molemmilla organisaatioilla on taustaoletuksia, joita ihmiset noudattavat… tai eivät

Charles Handyn teoria

Charles Handyn teoria liittää organisaatiorakenteen kulttuuriin. Handy puhuu neljästä eri kulttuurirakenteesta.

valtakulttuurin hallinta säteilee muutamasta yksilöstä ja heidän vaikutuksestaan. ”Harvat vaikutusvaltaiset” tekevät suurimman osan päätöksistä. Sääntöjä on vähän ja byrokratiaa vähän. Päätöksenteko on yleensä nopeaa, koska todellista valtaa ja auktoriteettia on vain harvoilla. Tehtävien suorittaminen voi olla melko nopeaa, mutta se voi tuntua direktiiviltä, kun työskentelet tällaisessa organisaatiossa. Nämä organisaatiot voivat muuttua nopeasti myrkyllisiksi, jos organisaation huipulla ei ole vahvaa moraalista kompassia.

Roolikulttuuri – roolikulttuurit ovat hierarkkisia byrokratioita. Ne ovat yleensä suuria organisaatioita, esimerkkeinä voivat olla NHS tai Iso-Britannian vähittäispankit. Valta kumpuaa ihmisen paikallisesta auktoriteetista, siitä, mistä hän on vastuussa ja kuka hänelle raportoi. Ne ovat yleensä riskialttiita organisaatioita ja hitaita reagoimaan ulkoisen ympäristön muutoksiin.

Tehtäväkulttuuri – tiimit muodostetaan työskentelemään tietyillä aloilla tai ratkaisemaan erityisiä ongelmia. Valta kumpuaa yksilön osaamisesta, kunhan laajempi ryhmä arvostaa sitä. Tehtävä ja tehtävän loppuun saattaminen on tärkeintä! Valta vaihtuu riippuen siitä, kuka on tiimissä, ongelman luonteesta tai tehtävän suorittamisen vaiheesta. Jos saadaan oikea sekoitus ihmisiä, johtajuutta ja hallintorakenteita, se voi olla hyvin voimakas. Tältä näyttää hyvä matriisiorganisaatio.

Henkilökulttuuri-valta pidetään yksilötasolla. Organisaatioon kuuluu henkilöitä, joilla on samanlainen koulutus ja samanlainen tausta. Järjestö on löyhästi liittoutuneiden yksilöiden kollektiivi, kuten asianajajien tai kuulijoiden ryhmä.

näiden mallien välillä on päällekkäisiä teemoja, joita voisi odottaa näkevänsä. Mielestäni ne antavat hienovaraisesti erilaisia näkökulmia siihen, miten organisaatiokulttuuriin pitäisi suhtautua. Minua kiinnostaa enemmän ”so what” – mitä te oikeastaan teette organisaatiokulttuurillanne? Miten sitä vaalitaan, jotta se voi parantaa suorituskykyä?

kulttuuri ja korkea suorituskyky

useimmat organisaatiot tarkastelevat kulttuuria kahdesta syystä.

  1. he haluavat ennakoivasti johtaa sitä ja rakentaa korkean suorituskyvyn organisaation.
  2. heillä on ongelma – tai he törmäävät jatkuvasti samoihin ongelmiin-siinä, miten ihmiset käyttäytyvät organisaatiossa. Organisaatiot, jotka eivät ennakoivasti hallitse kulttuuriaan, päätyvät yleensä tähän ryhmään. Ne ovat vaarassa joutua myrkyllisiin viljelmiin, jos niitä ei hoideta.

menestyvät organisaatiot hoitavat kulttuuriaan ennakoivasti. Ne varmistavat, että ihmiset ylennetään johtotehtäviin siitä, mitä he saavuttavat (tuloksia) yhtä paljon kuin siitä, miten he saavuttavat ne. Useimmilla organisaatioilla on tapana hallita kulttuuria tapauskohtaisesti ja reaktiivisesti. Johtajat valitaan heidän saavuttamiensa tulosten perusteella, eikä ole niin huolissaan siitä, miten he saavuttavat ne. Näissä organisaatioissa on riski, jota ne eivät useinkaan hallitse. Ne ovat yleensä yhden skandaalin päässä merkittävistä mainehaitoista.

tapaustutkimus-The Royal Marines ja Netflix

toinen on 350 vuotta vanha sotaa käyvä organisaatio, toinen on nuori teknologiayritys. Molempia pidetään alansa menestyneinä organisaatioina. Mitä yhteistä heillä on? Huolellisesti artikuloitu kulttuuri ja arvomaailma. Ihmisiä valitaan ja promotoidaan näiden kulttuuristen periaatteiden noudattamisesta, mikä varmistaa, että organisaatio rakentuu vahvalle käyttäytymisperustalle.

mielenkiintoista on se, kuinka paljon heillä on yhteisiä arvoja.

  • eheys
  • rohkeus
  • epäitsekkyys/epäitsekkyys

nämä ovat korkean esiintymiskulttuurin tunnusmerkkejä. Mutta ne eivät ole vahinkoja. Näitä on tietoisesti muotoiltu ja vaalittu ajan myötä. Näitä arvoja noudattavat henkilöt ylennetään johtotehtäviin, mikä vahvistaa ”oikeaa käyttäytymistä” ja kulttuuria, jota organisaatio pyrkii luomaan.

kulttuuri on teoriassa suhteellisen yksinkertaista, mutta käytännössä sitä on vaikea saada kohdalleen. Se vaatii hyvän ulkonäön selventämistä, sellaisen käyttäytymisen vahvistamista, joka edistää sitä kulttuuria, jota yrität luoda, ja sitä heikentävien haastamista.

arvot ja käyttäytymisnormit ovat tärkeitä, mutta ne ovat vain osa kulttuurista palapeliä.

Daniel Coylen Kulttuurikoodissa korostetaan kolmea aluetta, joiden parissa organisaatioiden on työskenneltävä kehittääkseen kulttuuriaan. Nämä periaatteet toimivat niin tiimitasolla kuin organisaatiotasollakin.

  1. psykologinen turvallisuus – ihmisten on tunnettava olonsa turvalliseksi organisaation sisällä. Heidän täytyy tuntea olevansa osa heimoa ja että muut pitävät heistä huolta. Psykologinen turvallisuus syntyy hienovaraisilla tavoilla. Coyle puhuu Googlesta, Joulurauhasta ja Missileers-nimisestä ryhmästä ennen kuin lähtee puhumaan yhteenkuuluvuuden tunteen syntymiseen johtavista käyttäytymistavoista ja käytännöistä.
  2. haavoittuvuus-ihmisten on pystyttävä osoittamaan haavoittuvuus, ettei heillä ole kaikkia vastauksia-ja että se on OK. Ilman tätä he eivät koe voivansa pyytää apua kollegoiltaan. jos he eivät voi pyytää apua kollegoiltaan, he vain muodostavat työryhmän oikean tiimin sijaan.
  3. tarkoitus-vahva tarkoituksen taju on ihmisille keskeinen ajuri. Daniel Pink puhui kolmesta motivaattorista, jotka ovat mestaruus, autonomia ja tarkoituksen tunne. Organisaatioilla, jotka on rakennettu heltymättömään voitontavoitteluun, ei usein ole tarkoitusta, mikä tarkoittaa, että ne eivät voi hyödyntää työntekijöidensä todellista potentiaalia ja harkinnanvaraista vaivaa. Päämäärätietoisuutta kehitetään kysymällä, miten tämä järjestö tekee maailmasta paremman paikan. Simon Sinek ottaa suuren kunnian ’tarkoituksen löytämisestä’, mutta totuus on, että se tulee Victor Franklin kirjasta’ Man ’s Search for Meaning’, joka kertoo hänen kokemuksestaan holokaustissa.

kulttuuri on aineetonta. Se on usein vaikea nähdä ja laittaa sormella, mutta sillä on valtava vaikutus siihen, mitä ihmiset ajattelevat organisaatiosta. Se vaatii jatkuvaa huomiota ja huolellista hoivaa. Toivottavasti nämä ideat antavat sinulle ajattelemisen aihetta siitä, miten voit artikuloida ja luoda kulttuuria, joka tukee organisaatiosi suorituskykyä.

Vastaa

Sähköpostiosoitettasi ei julkaista.