Articles

HR arvoketju!!!

henkilöstö ”arvoketju”
© Sanjay Roy Chowdhury
” kilpailuetua ei voi ymmärtää tarkastelemalla yritystä kokonaisuutena. Se johtuu monista erillisistä toiminnoista, joita yritys suorittaa suunnitellessaan, tuottaessaan, markkinoidessaan, toimittaessaan ja tukiessaan tuotettaan.”Sanoo Michael Porter.
arvoketjun käsitteellä arvioidaan systemaattista tapaa tarkastella kaikkia yrityksen harjoittamia toimintoja ja niiden vuorovaikutusta. Arvoketju käsitteenä jakaa yrityksen strategisesti merkityksellisiin toimintoihin.
tätä seuranneessa tietotaloudessa inhimillisen pääoman merkitys tunnustetaan ennennäkemättömäksi. ”Ihmiset ovat organisaation tärkein voimavara” on esitetty jo kauan aiemmin, mutta tähän kiinnitettiin riittävästi huomiota vasta myöhään. Järjestöt ovat nyt heränneet ja tunnustaneet tämän tosiasian. Tässä, edellä yhteydessä on analysoitava, miten yksilö voidaan hyödyntää voimavara ja myös arvostaa sen arvoa organisaatiossa.
inhimillisten voimavarojen ”arvoketju” auttaa meitä ymmärtämään prosessia, jossa yksilön arvo voidaan maksimoida sekä yksilön että organisaation hyväksi. HR-arvoketju tutkii tyypillisen henkilöstöosaston toimintaa ja sitä, miten ne toimivat vuorovaikutuksessa maksimoidakseen yksilön potentiaalin organisaation hyväksi.
inhimillisten voimavarojen lähestymistapa
organisaatiossa yksilö hyödyntää osaamistaan ja tietojaan organisaation hyödyksi ja saa puolestaan palkkion rahallisesti ja myös kokemuksen kautta hankitulla paremmalla tiedolla.
tyypillistä sykliä voidaan kuvata seuraavasti:
… yksilö antaa enemmän laatua ja määrää työtä omalla osaamisalueellaan.
… tämä johtaa korkeampaan organisaation tuottavuuteen ja voittoihin.
… tämä puolestaan lisää työntekijöiden palkitsemista ja arvostusta kovasta työstä.
… tämä johtaa työntekijöiden korkeampaan motivaatioon ja uuteen Tarmoon saavuttaa organisaatiolle enemmän.
henkilöresurssien ”arvoketju”
jokainen henkilöresurssitoiminto on kokoelma toimintoja, jotka auttavat yksilöä asettumaan organisaatioon ja suoriutumaan täysillä. Kaikki nämä toiminnot voidaan esittää käyttämällä arvoketjua
kilpailullisesti, arvo on yksilön tai inhimillisen pääoman arvo. Yritys on kannattava, jos sillä on kokoelma inhimillistä pääomaa, joka toimii tuotteen luomisessa.
arvoketju näyttää kokonaisarvon ja koostuu arvotoiminnoista ja potentiaalista. Arvotoiminta on perusrakennepalikoita, joilla henkilöstötehtävä rakentaa työntekijää motivaation ja oppimisen kannalta. Potentiaali on yksilön luontainen kyky, jota on kehitetty arvotoiminnan avulla.
Arvotoiminnot voidaan jakaa kahteen pääryhmään, perustoimintoihin ja tukitoimintoihin. HR – arvoketjun ensisijaiset toiminnot ovat-rekrytointiprosessi, sopeutuminen (Perehdyttämisprosessi), työkokemus, suorituksen Johtaminen ja urasuunnittelu. Tukitoiminnot ovat-viestintä, koulutus & johtamisen kehittäminen, kompensaatio (Lifestyle) johtaminen sekä tilat ja hallinto.
se, miten kukin näistä arvotoiminnoista suoritetaan, ratkaisee suurelta osin organisaation inhimillisen pääoman laadun ja inhimillisen pääoman kilpailuedun suhteessa muihin toimialoihin.
ensisijaiset toiminnot
ensisijaisia toimintoja on viisi yleisluokkaa.
Rekrytointiprosessi. Tämä on yrityksen ulkoinen rajapinta, joka toimii porttina, jolla hankitaan osaajia yritykselle. Tämä on hyvin kriittistä toimintaa. Ensivaikutelma, joka syntyy täällä, usein auttaa tai hidastaa seuraavaa prosessia. Haastatteluprosessi, toimitilat ja annetut alustavat tiedot antavat yksittäiselle toimijalle vaikutelman yrityksestä. Jos rekrytointi edellyttää ihmisten ottamista organisaation sisältä, niin reilu prosessi seuraa myös upottaa tyytyväisyyden tunteen vakiintuneen.
vaikka olet seulonut ansioluettelot, haastatellut, ristikuulustellut ja psykopaattikuulustellut palkkaamaasi uutta johtajaa, mistä tiedät, että hän toimittaa sen, mitä vaativa yrityksesi tarvitsee? Vaikka hänellä saattaakin olla oikeat asteet ja persoonallisuuden piirteet, niin sopiiko hän yritykseesi, sen tavoitteisiin, järjestelmiin ja kulttuuriin? Tämän päivän asiayhteydessä mitataan, kuinka tarkasti ehdokkaan henkinen rakenne ja henkilökohtaiset arvot vastaavat yrityksen arvoja. Samalla tavalla ehdokkaan on myös arvioitava sopivuuttaan yritykseen, johon hän pyrkii.
taloudessa, joka on yhä riippuvaisempi tietotyöläisistä, työnantajat tajuavat, että he eivät tarvitse vain hyviä tuotantolaitoksia tai ihmisiä, jotka osaavat tehdä, sanovat vekottimet. Työnantajat ymmärtävät, että he tarvitsevat ihmisiä, jotka osaavat ajatella vekotinvalmistuksen tulevaisuutta. He tarvitsevat ihmisiä, jotka voivat innovoida, strategisoida ja työskennellä muiden kanssa saavuttaa widget tehdä tavoitteita.
jos organisaatiot palkkaavat ihmisiä vain nykyisten taitojensa perusteella, ne harjoittavat suunniteltua vanhentumista. Heidän on arvioitava laajempia valmiuksia, kuten tuomitsemista, johtamista ja viestintätaitoja. Työntekijät, joilla on nämä perusominaisuudet, pystyvät paremmin kasvamaan organisaatiossa ja osallistumaan siihen.
palkkausprosessin tarkastusten tulisi olla seuraavanlaisia:
soveltuuko hakija juuri siihen tehtävään, johon häntä harkitaan koulutuksen, kokemuksen, uraodotusten, liikkuvuuden ja korvauksen osalta.
mitkä ovat hänen menestystekijöitään, kuten toimeenpanokyky, kyky johtaa ihmisiä ja teloitusosaaminen.
seuraaviin ansoihin ei pidä langeta:
Kokemusloukku-kokemus ei ole paras menestyksen ennustaja. Joskus 12 vuoden kokemus edustaa yhtä huonoa tai keskinkertaista vuotta, joka lämpeni toistakymmentä kertaa.
Koulutusloukku-ylivertainen koulutus ei välttämättä kerro, onko hakija tarpeeksi älykäs, painokas tai joustava oppiakseen ja kasvaakseen yrityksessäsi.
paras tapa noudattaa rekrytointiprosessia on seuraava:
haastattelijan tulisi laatia ihanteellisen työntekijän profiili yrityskulttuurin ja arvojen määrittelyn jälkeen.
rakenne itse valintaprosessin muoto siten, että se auttaa testaamaan ihanteellisen istuvuuden.
painotetaan subjektiivista vaikutelmaa, kun tarkistetaan, onko kokelas kunnossa.
selitä hakijalle selkeästi, millaisen istuvuuden haluat.
sopeuta yrityksesi soveltuvuus sisäisten ja ulkoisten ympäristöjen muutoksiin.
jos näitä prosesseja noudatetaan, varmistetaan, että oikea hakija on oikeassa työpaikassa, ja muu arvoketju voi toimia oikein auttaen hakijaa saamaan asianmukaisen trimmauksen olemassa olevaan kulttuuriin.
Sosialisaatio-Sopeutuminen. Tämä on hyvin lyhyt, mutta kuitenkin kriittinen ajanjakso työntekijän uralla. Alkukausi on äärimmäisen tärkeä jakso. Työntekijältä kuluu jonkin verran aikaa asettua erilaiseen kulttuuriseen asetelmaan organisaation kanssa, jolla on omat arvomaailmansa ja työmoraalinsa. Rekrytointiprosessi varmistaa, että viranhaltija on yhdenmukainen organisaation perusarvojärjestelmän kanssa, mutta se riippuu yksilöstä ja hänen vertaisistaan ajasta, joka kuluu asettumiseen uuteen ympäristöön. Tässä ajassa tarvitaan jonkin verran kädenpuristusta.
henkilöstötoiminnolla on kriittinen rooli työntekijän asettumisessa organisaatioon. Sen on varmistettava, että työntekijä saa kaikki hänelle rekrytointihetkellä luvatut maksut, ja sen on myös autettava työntekijää sopeutumaan kulttuuriin. Oikea perehdyttämis – / sosialisointiohjelma hoitaisi aukkoa yrityksen, sen tuotteiden, kilpailijoiden, sen vision ja arvojen sekä työmoraalin tuntemisessa.
Työkokemuksesta. Tällä kaudella esiintyy enemmän vuorovaikutusta vertaisryhmien ja myyjäosastojen kanssa. Tämä vaihe antaa työntekijälle käden kokemusta organisaation kannalta sen kulttuuri, sen ihmiset, arvot, tuotelinjat, johtamiskäytännöt ja kirjo muita näkökohtia, jotka auttavat häntä ylläpitämään ylläpitää olemassa olevassa järjestelmässä.
henkilöresurssitoiminnon, joka on yhdenmukainen kyseisen linjafunktion kanssa, tulisi varmistaa, että viranhaltijalla on oikea työ hänen taitojensa ja ominaisuuksiensa kannalta. Hänen työnsä sisällön pitäisi kiehtoa ja antaa hänelle tunteen saavutus. Vertaisryhmän pitäisi innostaa häntä toimimaan ryhmässä tai ryhmässä. Häntä pitäisi motivoida kunnolla hyvillä työoloilla ja palkita suorituksestaan. Hänen pitäisi ymmärtää, että kaikissa seuratuissa prosesseissa on oikeudenmukaisuutta. Kaikki nämä antavat hänelle energiaa kunnostautua seurassa.
Suoritusjohtaminen. Meritokratia, järjestelmä, jota me kaikki kannatamme, vaatii onnistuakseen meitä kaikkia, sekä arvioijina että arvioijina, kehittämään objektiivisen, siten oikeudenmukaisen ja hyväksyttävän arviointiprosessin. Vaikka tunnustetaankin, että mikään arviointijärjestelmä ei voi olla täysin objektiivinen, voimme varmasti yrittää minimoida subjektiivisuuden.
suorituksen johtamisprosessi yhdistää tavoitteiden asettamisen ja valmennuksen suoritukseen ja uraan jatkuvassa prosessissa. Sen tarkoituksena on kehittää ihmisiä ja parantaa suorituskykyä ymmärtämällä selkeästi tavoitteet ja säännöllinen valmennus sekä tarjota rehellisiä ja tarkkoja virallisia arviointeja, jotka tukevat suorituskäytäntöjen palkitsemista. Esimiehillä ja alaisilla on molemminpuolinen vastuu siitä, että prosessi saadaan toimimaan.
tulosjohtamisprosessissa pyritään systematisoimaan hyviä toimintatapoja sen varmistamiseksi, että kaikki johtajat pyrkivät ja saavuttavat sen, mitä organisaatio vaatii.
tulosjohtamisen lähestymistavalla on useita ominaisuuksia, jotka erottavat sen perinteisistä tuloskohtaisista johtamisjärjestelmistä.
kyse on suorituskyvyn parantamisprosessista, joka perustuu yhteiseen ongelmanratkaisumalliin eikä arviointi-ja valvontajärjestelmään.
siinä painotetaan yritysten tavoitteita ja arvoja, ja yksittäisten johtajien tavoitteet on muotoiltu osana kokonaisvaltaista tavoitteiden ja standardien asettamista.
siinä tunnustetaan, että suorituskykyä ei voida arvioida pelkästään määrällisin mittauksin – kvalitatiiviset suoritusindikaattorit tunnustetaan täysin.
siinä painotetaan yhtä paljon pitkän aikavälin tavoitteita kuin lyhyen aikavälin tavoitteita.
siinä painotetaan sitä, miten tuloksia saadaan, ja kiinnitetään erityistä huomiota henkilöstöhallintoon ja tiimityöhön sekä itse tuloksiin.
kyseessä on kaksisuuntainen, osallistava prosessi, ei ylhäältä alas-menettely.
kyseessä on pikemminkin prosessi kuin järjestelmälähtöinen prosessi, jossa painotetaan arvioija – arvioija / johtaja – alainen vuorovaikutusta.
Urasuunnittelu. Elämä ja ura kehittyvät ajan myötä. Urasuunnittelua pidetään uraan liittyvien roolien ja tapahtumien johtamisena, joka on organisatorista. Organisaatio auttaisi työntekijän urakehityksessä, mutta kasvu on viime kädessä työntekijän etuoikeus. Toisin sanoen tämä tarkoittaisi sitä, että yksilön odotukset ohjaisivat organisaatiota päättämään, ketä liikutaan, milloin, miten ja ”millä nopeudella”. Tämä riippuisi yksilöiden viimeaikaisesta suoriutumisesta työssä ja hänen kasvumahdollisuuksistaan tulevissa työtehtävissä.
organisaatiossa työntekijöiden tulisi saada kasvaa riittävästi, jotta he voivat nauttia saavutuksista ja edistää liiketoiminnan menestystä. Yhtiön tulisi erityisesti pyrkiä yhdessä parantamaan hyvien esiintyjien ja potentiaalisesti lupaavien jäsenten suorituskykyä, taitoa ja osaamista. Käytännön syistä kaikkien merkittävien esiintyjien olisi keskityttävä urasuunnittelutoimintaan. He ovat ”Star Trackers”. Koska suoriutuminen nykyisessä työssä ei automaattisesti takaa yksilön huippuosaamista urapolun seuraavalle ylemmälle tasolle, arviointikeskuksen menetelmää tulisi käyttää henkilön tulevan kasvun ja kehityksen potentiaalin selvittämiseen.
yrityksen tulisi hyödyntää tehokkaasti urasuunnittelun välineitä, kuten työkiertoa, työn rikastamista, kehitystyötä sekä mentorointia ja säännöllistä palautetta. Kaikkea tätä pitäisi vaalia meritokratian, avoimuuden ja oikeudenmukaisuuden kulttuurissa. Nämä toimet lisäävät merkittävästi yksilön arvoa ja osoittautuvat välineeksi, jolla yritys saa kilpailuetua.
tukitoiminnot
tukitoimintoja on neljä yleisluokkaa.
viestintä. Työntekijät eivät voi tuntea kuuluvansa yhtiöön, jos he eivät ole mukana päätöksenteossa.
Ivy Lee tykkäsi työskennellä erään hongkongilaisen yrityksen sopimustyöntekijänä, koska hänelle maksettiin aina pikainen palkka. Viime aikoina asiat ovat muuttuneet, ja nyt hän joutuu odottamaan maksua useita viikkoja.
edellä mainittu esimerkki ei suinkaan ole yksittäistapaus. Monilla johtajilla on tapana muuttaa käytäntöjään vähällä tai olemattomalla yhteydenpidolla. He eivät ymmärrä, että viestiminen politiikan muutoksesta voi olla arvokas tilaisuus saada enemmän tukea työntekijöiltä yritysten tavoitteille.
johtajat eivät kommunikoi, koska he joko hylkäävät ajatuksen, että työntekijät haluavat tietää, miksi heidän yrityksensä tekee päätökset, tai koska heitä ei ole koskaan koulutettu tehokkaaseen viestintään. Työntekijän moraalille koituva vahinko on kummassakin tapauksessa kauaskantoinen.
viestintä on olennainen osa yrityselämää. Jos kaikista muutoksista ja päätöksistä tiedotetaan asianmukaisen Muodin ja kanavan kautta, työntekijöiden keskuudessa ei olisi tyytymättömyyttä ja he kokisivat olevansa tärkeitä yrityksessä.
viestintä yli organisaatiorajojen on nykyään yleisempää ja kriittisempää kuin koskaan aikaisemmin. Se tapahtuu eri taustojen, koulutuksen, ammattitason ja kansallisuuden välillä. Näihin viesteihin kuuluu tietenkin ideoiden ja prosessien jakaminen, mutta yhä useammin niihin sisältyy myös viestejä organisaation muutoksista, muista muutoksista jne. Käytetty taito ja herkkyys työntekijän näkökulmalle voivat määrittää paitsi viestinnän onnistumisen myös yrityksen terveyden.
lisäksi on myös tapahtunut suuri muutos aiemmasta ylhäältä alas-johtamistyylistä viestinnässä, jossa suhtaudutaan myönteisesti työntekijöiden panokseen ja mielipiteisiin.
Koulutus & Johtamisen Kehittäminen. Koulutus määritellään suunnitelluksi ohjelmaksi, jonka tarkoituksena on parantaa suorituskykyä ja saada aikaan mitattavissa olevia muutoksia työntekijöiden tiedoissa, taidoissa, asenteissa ja sosiaalisessa käyttäytymisessä, ja se on välttämätöntä. Koulutetut työntekijät ovat kuin ”aatteen lähetyssaarnaajia”. Ne ovat niitä elementtejä, joiden kautta järjestelmä pääsisi vaikuttamaan. Niin kauan kuin he pitävät tiedon, he ovat hankkineet mistä tahansa koulutusohjelmasta sisällään; se olisi ”organisatorinen float” sillä hetkellä, kun he alkavat jakaa tätä tietoa, se olisi ”organisatorinen oppiminen”. Kun työntekijä alkaa jakaa tietojaan muille, hän olisi hyväksynyt oppimansa ja tämä tarkoittaisi sitä, että hän on tullut ulos ajatusmaailmastaan.
Organisaatiokoulutusta tulisi käyttää työntekijän kehitystyövälineenä ja mieluiten seuraavan lähestymistavan mukaisesti:
Sosialisaatio-ja Perehdytyskoulutus: ihmisten saaminen töihin juoksuhautoihin-myymäläkerrokseen, myyntialalle ja yrityksen olemassaolon pohjatodellisuuksiin. Näkökyvyn vahvistaminen & arvot toistamalla niitä jatkuvasti eri foorumeilla.
perustietojen ja-taitojen koulutus: yksilön kannalta merkityksellinen koulutus, jonka tarkoituksena on parantaa työssä vaadittavia tietoja ja taitoja, ja soveltuva panostus saavutus-ja Kuulumiskoulutukseen.
Cross-functional Training: basic panokset ympäristöön – sekä sisäiset että ulkoiset ja merkittävä määrä kuulumiskoulutusta.
liiketoiminnan yleinen arvostus: erikoistuminen emoyhtiön toimintaan ja panostukset voima-ja johtamiskoulutukseen.
liiketoimintastrategia ja ympäristö: koulutus liiketoiminnan ja strategian muotoiluun sekä johtamiseen ja Tehojohtamiseen.
koulutus tukivälineenä ei ole vain taitojen parantamisohjelma, vaan sitä voidaan pitää myös merkittävänä motivointivälineenä työntekijälle. Tämä on merkittävä lisäarvoa tuova toiminta työntekijälle.
Korvausten (Lifestyle) Hoito. Tunnustuksesta on nopeasti tulossa oma palkintonsa. Yritykset nimittäin alkavat vihdoin uskoa, että raha – jota guru Frederick Herzberg kutsui hygieniatekijäksi-tarkoittaa vain työntekijän hintaa. Arvoyhtiöt nimittäin institutionalisoivat ei-rahallisia palkkioita ja tunnistusjärjestelmiä motivoidakseen väkeään.
Motivaatio – tarve toteuttaa itseään, tarve olla mielekäs, tarve luoda henkilökohtaisia haasteita-ei ole vain ihmisten innostamista työskentelemään kovemmin, se on myös tehokas tapa säilyttää ihmiset ja rakentaa uskollisuutta.
tilat ja hallinto. Tämä on kriittinen tukitoiminto, joka usein unohdetaan monissa organisaatioissa. Työntekijä voi keskittyä kunnolla työhönsä ja antaa toivottuja tuloksia, jos hänelle tarjotut tilat huolehtivat hänen sosiaalisista ja turvallisuustarpeistaan.
tämä muista poiketen tukitoiminto tukee koko ketjua eikä yksittäisiä toimintoja. Tätä pidetään joskus yleiskuluna, mutta se voi olla voimakas kilpailuedun lähde.
arvoketjun määrittely
kukin perus-ja tukitoimintojen yleinen luokka voidaan jakaa edelleen erillisiin arvotoimintoihin.
laajat tehtävät, kuten rekrytointi ja koulutus, voidaan jakaa edelleen arvotoimintoihin. Siinä tulisi hyödyntää prosessivirtaa.
asianmukainen jaottelu riippuu toiminnan taloudellisesta tasosta ja arvoketjun analysoinnin tarkoituksista.
kaikki, mitä henkilöstöhallinto tekee, tulisi sisällyttää ensisijaiseen tai tukitoimintaan. Arvo activity labels olisi valittava tarjota paras mahdollinen osaksi toimintaa ja arvo, joka se tarjoaa kehittämiseen yksilön organisaation sisällä.
arvoketju ei ole yksittäisten toimintojen kokoelma. Järjestelmän sisällä on selviä yhteyksiä. nämä yhteydet ovat välttämättömiä toimintojen optimoinnille ja koordinoinnille. Yhteyksien hyödyntäminen vaatii yleensä informaatiota tai informaatiovirtoja, jotka mahdollistavat optimoinnin ja koordinoinnin. Koska yhteyksien tunnistaminen ja hallinta on vaikeaa, kyky tehdä niin tuottaa usein kestävää kilpailuetua.
Terveisin,
Kalpana :):):)

Vastaa

Sähköpostiosoitettasi ei julkaista.