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Cadena de Valor de Recursos Humanos!!!

«CADENA DE VALOR»DE RECURSOS HUMANOS
© Sanjay Roy Chowdhury
» La ventaja competitiva no se puede entender mirando a una empresa en su conjunto. Se deriva de las muchas actividades discretas que realiza una empresa en el diseño, la producción, la comercialización, la entrega y el soporte de su producto.»Dice Michael Porter.
Una forma sistemática de examinar todas las actividades que realiza una empresa y cómo interactúan se evalúa a través del concepto de cadena de valor. La cadena de valor como concepto desagrega a una empresa en sus actividades estratégicamente relevantes.
En la consiguiente economía del conocimiento, la importancia del Capital Humano se reconoce como nunca antes. «Las personas son el activo más importante de una organización» se ha propuesto mucho antes, pero no se le dio la importancia adecuada hasta tarde. Las organizaciones se han despertado y han reconocido este hecho. Aquí, en el contexto anterior, uno necesita analizar cómo un individuo puede ser utilizado como un activo y también apreciar su valor dentro de la organización.
La «Cadena de Valor» de Recursos Humanos nos ayuda a comprender el proceso en el que el valor de un individuo puede maximizarse en beneficio del individuo y de la organización. La Cadena de Valor de Recursos Humanos examina las actividades realizadas por un departamento de recursos humanos típico y cómo interactúan para maximizar el potencial de un individuo en beneficio de la organización.
EL ENFOQUE DE RECURSOS HUMANOS
En una organización, una persona utiliza su experiencia y conocimientos en beneficio de la organización y, a su vez, es recompensada en términos monetarios y también en términos de mejores conocimientos adquiridos a través de la experiencia.
El ciclo típico se puede describir de la siguiente manera:
The El individuo da una mayor calidad y cantidad de trabajo en sus respectivas áreas de especialización.
This Esto conduce a una mayor productividad y ganancias organizacionales.
This Esto a su vez conduce a mayores recompensas para los empleados y reconocimiento en agradecimiento por el arduo trabajo realizado.
This Esto lleva a una mayor motivación de los empleados y un nuevo vigor para lograr más para la organización.
LA «CADENA DE VALOR» DE RECURSOS HUMANOS
Cada función de recursos humanos es un conjunto de actividades que ayudan a un individuo a establecerse en una organización y a desempeñarse al máximo. Todas estas actividades se pueden representar utilizando la cadena de valor
En términos competitivos, el valor es el valor de un individuo o el capital humano. Una empresa es rentable si tiene una colección de capital humano que se desempeña en la creación de un producto.
La cadena de valor muestra el valor total y consiste en actividades de valor y potencial. Las actividades de valor son los bloques de construcción básicos por los cuales una función de recursos humanos construye a un empleado en términos de motivación y aprendizaje. El potencial es la capacidad inherente del individuo, que se ha desarrollado con la ayuda de las actividades de valor.
Las actividades de valor se pueden dividir en dos grandes categorías, actividades primarias y actividades de apoyo. Las actividades principales en una cadena de valor de Recursos humanos son: Proceso de contratación, Adaptación (Proceso de familiarización), Experiencia laboral, Gestión del Desempeño y Planificación de la Carrera. Las actividades de apoyo son: Comunicación ,Capacitación & Desarrollo de la gestión, Gestión de compensaciones (Estilo de vida) e Instalaciones y Administración.
La forma en que se lleve a cabo cada una de estas actividades de valor determinará en gran medida la calidad del capital humano en una organización y la ventaja competitiva en términos de capital humano frente a otras industrias.
Actividades
Hay cinco categorías genéricas de actividades primarias.
Proceso de Contratación. Esta es la interfaz externa de la empresa, que actúa como una puerta de entrada para la adquisición de talento para la empresa. Esta es una actividad muy crítica. La primera impresión, que se crea aquí, a menudo ayuda o retrasa el proceso subsiguiente. El proceso de entrevistas, las instalaciones y los conocimientos preliminares proporcionados dan una impresión de la empresa al titular individual. Si la contratación implica tomar personas de dentro de la organización, entonces el proceso justo seguido también incrusta una sensación de satisfacción en el titular.
Incluso después de haber examinado los currículos, entrevistado, interrogado y sondeado psicológicamente al nuevo gerente que ha contratado, ¿cómo sabe que él entregará lo que su exigente empresa necesita? Armado aunque pueda estar con los grados y rasgos de personalidad correctos, ¿encajará en su empresa, sus objetivos, sus sistemas y su cultura? La palabra clave en el contexto actual es medir hasta qué punto la composición mental y los valores personales de un candidato coinciden con los de la empresa. De la misma manera, el candidato también tiene que evaluar su integración en la empresa a la que aspira.
En una economía cada vez más dependiente de los trabajadores del conocimiento, los empleadores se están dando cuenta de que no solo necesitan buenas plantas de fabricación o personas que sepan hacer, dicen los widgets. Los empleadores entienden que necesitan personas que puedan pensar en el futuro de la fabricación de widgets. Necesitan personas que puedan innovar, crear estrategias y trabajar con otros para lograr los objetivos de creación de widgets.
Si las organizaciones están contratando personas basándose solo en sus conjuntos de habilidades actuales, están participando en la obsolescencia programada. Deben evaluar capacidades más amplias, como juicios, liderazgo y habilidades de comunicación. Los empleados que poseen estas características fundamentales son más capaces de crecer con una organización y contribuir a ella.
Los controles sobre el proceso de contratación deben estar en las siguientes líneas:
Si el candidato se ajusta al trabajo preciso para el que está siendo considerado en términos de educación, experiencia, expectativas de carrera, movilidad y remuneración.
Cuáles son sus factores de éxito, como la madurez ejecutiva, la capacidad de liderar a las personas y la excelencia en la ejecución.
No se debe caer en las siguientes trampas:
Trampa de experiencia: La experiencia no es el mejor predictor del éxito. A veces, 12 años de experiencia representan un año malo o mediocre calentado más de una docena de veces.
Trampa educativa: Una educación superior no necesariamente le dice si un solicitante es brillante, enfático o lo suficientemente flexible como para aprender y crecer con su empresa.
El mejor patrón a seguir en el proceso de reclutamiento es el siguiente:
El entrevistador debe elaborar el perfil del empleado ideal después de determinar la cultura y los valores corporativos.
Estructurar la forma misma del proceso de selección de tal manera que ayude a probar el ajuste ideal.
Haga hincapié en la impresión subjetiva al verificar que un candidato esté en forma.
Explique al candidato en términos claros los detalles del ajuste que está buscando.
Adapte el ajuste de su empresa a los cambios en los entornos internos y externos.
Estos procesos, si se siguen, garantizarán un candidato adecuado para el trabajo correcto y el resto de la cadena de valor puede funcionar correctamente para ayudar al candidato a obtener una preparación adecuada en la cultura existente.
Socialización-Asentarse. Este es un período muy corto, pero sin embargo crítico en la carrera de un empleado. El período inicial es un período extremadamente importante. El empleado tarda una cierta cantidad de tiempo en establecerse en una configuración cultural diferente con la organización que tiene su propio conjunto de valores y valores de trabajo. El proceso de reclutamiento asegura que el titular esté en congruencia con el sistema de valores básicos de la organización, pero depende del individuo y sus compañeros del tiempo que se tome para instalarse en un nuevo entorno. Se necesita una cantidad de sujeción en este período.
La función de recursos humanos desempeña un papel fundamental en el establecimiento de un empleado en una organización. Tiene que asegurarse de que el empleado reciba todas las cuotas que se le prometieron en el momento de la contratación y también tiene que ayudar al empleado a asentarse en la cultura. Un programa adecuado de familiarización / socialización se ocuparía de la brecha en el conocimiento de la empresa, sus productos, sus competidores, su visión y valores y el espíritu de trabajo.
En La Experiencia Laboral. En este período se producen más interacciones con colegas y departamentos de proveedores. Esta fase le da al empleado la experiencia de la organización en términos de su cultura, su gente, los valores, las líneas de productos, las prácticas de gestión y una gama de otros aspectos que le ayudan a mantenerse en el sistema existente.
La función de recursos humanos en congruencia con la función de línea respectiva debe garantizar que el titular tenga el trabajo adecuado para las aptitudes y cualidades que posee. El contenido de su trabajo debe ser fascinante y debe darle una sensación de logro. El grupo de pares debe entusiasmarlo para funcionar en un equipo o grupo. Debe estar motivado adecuadamente a través de buenas condiciones de trabajo y recompensas por su desempeño. Debe darse cuenta de que todos los procesos seguidos son justos. Todo esto le dará la energía para sobresalir en la empresa.
Gestión de la actuación profesional. La meritocracia, el sistema que todos apoyamos, para tener éxito requiere que todos, como tasadores y tasadores, desarrollemos un proceso de tasación que sea objetivo, por lo tanto justo y aceptable. Si bien se reconoce que ningún sistema de evaluación puede ser totalmente objetivo, sin duda podemos intentar minimizar la subjetividad.
El proceso de gestión del desempeño vincula la fijación de objetivos y el entrenamiento para el desempeño y las carreras en un proceso continuo. Su propósito es desarrollar a las personas y mejorar el rendimiento a través de una comprensión clara de los objetivos y el entrenamiento regular, así como proporcionar evaluaciones formales honestas y precisas para respaldar las recompensas por las prácticas de rendimiento. Los gerentes y subordinados tienen la responsabilidad mutua de hacer que el proceso funcione.
El proceso de gestión de la actuación profesional intenta sistematizar las buenas prácticas para garantizar que lo que todos los directivos aspiran y logran es lo que la organización requiere.
El enfoque de gestión del desempeño tiene una serie de características que lo diferencian de los esquemas convencionales de gestión por resultados.
Es un proceso de mejora del rendimiento basado en un enfoque conjunto de resolución de problemas en lugar de un sistema de evaluación y control.
Pone énfasis en los objetivos y valores corporativos con los objetivos individuales de los gerentes formulados como parte de una cascada de establecimiento integrado de metas y estándares.
Reconoce que el rendimiento no puede evaluarse únicamente mediante mediciones cuantificadas; se reconocen plenamente los indicadores cualitativos de rendimiento.
Pone tanto énfasis en los objetivos a largo plazo como en los objetivos a corto plazo.
Hace hincapié en cómo se obtienen los resultados, con especial atención a la gestión de los recursos humanos y el trabajo en equipo, así como a los resultados en sí.
Es un proceso participativo de dos vías, no un procedimiento descendente.
Es un proceso más que un sistema orientado, con énfasis en la interacción tasador – tasador / gerente – subordinado.
Planificación de la Carrera. La vida y la carrera evolucionan con el tiempo. La planificación de la carrera se considera como la gestión de funciones y eventos relacionados con la carrera que se basan en la organización. La organización ayudaría en el crecimiento profesional de un empleado, pero este crecimiento es, en última instancia, prerrogativa del empleado. En otras palabras, esto significaría que las expectativas del individuo guiarían a la organización para decidir a quién mudarse, cuándo, cómo y a «qué velocidad». Esto dependería del desempeño reciente de las personas en el trabajo y su potencial de crecimiento en asignaciones futuras.
En una organización, se debe permitir que los empleados crezcan lo suficiente para disfrutar de los logros y contribuir al éxito empresarial. La compañía debe hacer un esfuerzo especialmente concertado para mejorar el rendimiento, las habilidades y los niveles de conocimiento de los miembros con buen desempeño y potencialmente prometedores. A efectos prácticos, se debe prestar especial atención a todos los artistas destacados en las actividades de planificación de la carrera. Son los «Rastreadores de Estrellas». Dado que el desempeño en el trabajo actual no garantiza automáticamente la excelencia de la persona en el siguiente nivel superior de su trayectoria profesional, se debe utilizar el método del Centro de Evaluación para averiguar el potencial de las personas para su crecimiento y desarrollo futuros.
Con el enfoque en la retención y el desarrollo, la empresa debe hacer un uso efectivo de herramientas de planificación de carrera, como rotación laboral, enriquecimiento laboral, aportes de desarrollo y tutoría y retroalimentación regular. Todo esto debe fomentarse en una cultura de meritocracia, transparencia y equidad. Estas actividades contribuirán en gran medida a aumentar el valor de una persona y demostrarán ser una herramienta de ventaja competitiva para la empresa.
Actividades de apoyo
Hay cuatro categorías genéricas de actividades de apoyo.
Comunicación. Los empleados no pueden sentirse parte de la empresa si no participan en la toma de decisiones.
A Ivy Lee le gustaba trabajar como empleada por contrato para una empresa de Hong Kong porque siempre se le pagaba puntualmente. Recientemente las cosas han cambiado, y ahora tiene que esperar varias semanas para el pago.
El ejemplo anterior no es de ninguna manera un caso aislado. Muchos gerentes cambian habitualmente las políticas con poca o ninguna comunicación. No se dan cuenta de que comunicar un cambio en la política puede ser una valiosa oportunidad para obtener un mayor apoyo de los empleados para los objetivos corporativos.
Los gerentes no se comunican porque rechazan la idea de que los empleados quieren saber por qué su empresa toma las decisiones que toma o porque nunca han sido capacitados en comunicación efectiva. El daño a la moral del empleado en ambos casos es de gran alcance.
La comunicación es una parte integral de la vida corporativa. Si todos los cambios y decisiones se comunican a través de la moda y el canal adecuados, no habría ningún descontento entre los empleados y sentirían que son importantes en la empresa.
La comunicación a través de los límites de la organización es más frecuente y más crítica hoy que nunca. Se lleva a cabo a través de diferencias de antecedentes, formación, nivel profesional y nacionalidad. Estas comunicaciones obviamente incluyen el intercambio de ideas y procesos, pero cada vez más también incluyen mensajes sobre cambios en la organización, cambios en otros aspectos, etc. La habilidad utilizada y la sensibilidad a la perspectiva del empleado pueden determinar no solo el éxito de la comunicación, sino la salud de la corporación.
Además, también hay un cambio importante del estilo de comunicación de arriba hacia abajo de la gerencia anterior a uno, que da la bienvenida a los comentarios y las opiniones de los empleados.
Formación & Desarrollo de la gestión. Definida como un programa planificado diseñado para mejorar el rendimiento y lograr cambios mensurables en los conocimientos, las habilidades, la actitud y el comportamiento social de los empleados, la capacitación es imprescindible. Los empleados capacitados son como «misioneros para la causa». Son los elementos a través de los cuales el sistema se vería influenciado. Mientras mantengan el conocimiento que han adquirido de cualquier programa de capacitación dentro de sí mismos; sería un «flotador organizacional» en el momento en que comienzan a compartir ese conocimiento, sería un «aprendizaje organizacional». Una vez que un empleado comienza a compartir sus conocimientos con otros, habría aceptado lo que aprendió y esto significaría que ha salido de su mentalidad.
La formación en una organización debe utilizarse como una herramienta de desarrollo para los empleados e idealmente debe estar de acuerdo con el siguiente enfoque:
Formación de socialización e inducción: conseguir que las personas trabajen en las trincheras, en el taller, en el campo de las ventas y fortalecerse a las realidades básicas de la existencia corporativa. Refuerzo de los Valores de Visión & mediante reiteración constante en diversos foros.
Capacitación en conocimientos básicos y Habilidades: capacitación pertinente para el individuo para mejorar los conocimientos y habilidades necesarios para realizar un trabajo, con insumos adecuados en la capacitación por Logros y Afiliación.
Entrenamiento multifuncional: aportes básicos sobre el entorno, tanto internos como externos, y una cantidad significativa de entrenamiento de afiliación.
Apreciación General del negocio: un alto grado de especialización en la función de padre e insumos en la capacitación de Poder y Liderazgo.
Estrategia de Negocio y Medio Ambiente: capacitación en formulación de negocios y estrategias, Liderazgo y Gestión de energía.
La capacitación como herramienta de apoyo no es solo un programa de mejora de habilidades, sino que también se puede ver como una herramienta de motivación importante para el empleado. Esta es una actividad de gran valor añadido para un empleado.
Gestión de Compensación (Estilo de vida). El reconocimiento se está convirtiendo rápidamente en su propia recompensa. Para las empresas, finalmente están empezando a creer que el dinero, lo que el gurú Frederick Herzberg llamó el factor de higiene, solo denota el precio de un empleado. Las empresas de valor están institucionalizando recompensas no monetarias y sistemas de reconocimiento para motivar a su gente.
La motivación-la necesidad de autorrealización, la necesidad de ser significativos, la necesidad de crear desafíos personales – no solo se trata de inspirar a las personas a trabajar más duro, también es una forma efectiva de retener a las personas y construir lealtad.
Instalaciones y Administración. Se trata de una función de apoyo fundamental, que a menudo se pasa por alto en muchas organizaciones. Un empleado puede concentrarse adecuadamente en su trabajo y dar los resultados deseados si las instalaciones que se le proporcionan se ocupan de sus necesidades sociales y de seguridad.
Esta función de soporte, a diferencia de otras, soporta toda la cadena y no actividades individuales. Esto a veces se considera una sobrecarga, pero puede ser una poderosa fuente de ventaja competitiva.
DEFINICIÓN DE LA CADENA DE VALOR
Cada categoría genérica de las actividades primarias y de apoyo puede subdividirse en actividades de valor discreto.
Las funciones generales, como la contratación y la capacitación, pueden subdividirse en actividades de valor. Al hacerlo, se debe utilizar el flujo del proceso.
El grado adecuado de desagregación depende de la economía de la actividad y de los fines para los que se analiza la cadena de valor.
Todo lo que hace una función de recursos humanos debe capturarse en una actividad primaria o de soporte. Las etiquetas de actividad de valor deben elegirse para proporcionar lo mejor posible en la actividad y el valor que proporciona en el desarrollo de un individuo dentro de la organización.
La cadena de valor no es un conjunto de actividades individuales. Existen vínculos definidos dentro del sistema.Estos vínculos son necesarios para la optimización y coordinación adecuadas dentro de las actividades. La explotación de los vínculos suele requerir información o corrientes de información que permitan la optimización y la coordinación. Dada la dificultad de reconocer y gestionar los vínculos, la capacidad de hacerlo a menudo genera una fuente sostenible de ventaja competitiva.
Saludos,
Kalpana 🙂 🙂 🙂

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