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Chaîne de valeur RH !!!

RESSOURCES HUMAINES « CHAÎNE DE VALEUR »
© Sanjay Roy Chowdhury
« L’avantage concurrentiel ne peut pas être compris en regardant une entreprise dans son ensemble. Elle découle des nombreuses activités discrètes qu’une entreprise exerce dans la conception, la production, la commercialisation, la livraison et le soutien de son produit. » Dit Michael Porter.
Une manière systématique d’examiner toutes les activités d’une entreprise et leur interaction est évaluée à travers le concept de chaîne de valeur. La chaîne de valeur en tant que concept désagrège une entreprise dans ses activités stratégiquement pertinentes.
Dans l’économie du savoir qui s’ensuit, l’importance du capital humain est reconnue comme jamais auparavant. « Les gens sont l’atout le plus important d’une organisation » a été avancé bien avant, mais l’importance adéquate n’a été attachée à cela que tardivement. Les organisations se sont maintenant réveillées et ont reconnu ce fait. Ici, dans le contexte ci-dessus, il faut analyser comment un individu peut être utilisé comme un actif et également apprécier sa valeur au sein de l’organisation.
La « Chaîne de valeur » des ressources humaines nous aide à comprendre le processus dans lequel une valeur individuelle peut être maximisée au profit de l’individu ainsi que de l’organisation. La chaîne de valeur RH examine les activités exécutées par un service des ressources humaines typique et la façon dont elles interagissent pour maximiser le potentiel d’un individu au profit de l’organisation.
L’APPROCHE DES RESSOURCES HUMAINES
Dans une organisation, un individu utilise son expertise et ses connaissances au profit de l’organisation et, à son tour, est récompensé en termes monétaires et également en termes de connaissances améliorées acquises par l’expérience.
Le cycle typique peut être décrit comme suit:
…L’individu donne une plus grande qualité et une plus grande quantité de travail dans ses domaines d’expertise respectifs.
ThisCela conduit à une productivité et à des profits organisationnels plus élevés.
ThisCela entraîne à son tour une plus grande récompense des employés et une reconnaissance en reconnaissance du travail acharné accompli.
ThisCela conduit à une plus grande motivation des employés et à une nouvelle vigueur pour faire plus pour l’organisation.
LA « CHAÎNE DE VALEUR » DES RESSOURCES HUMAINES
Chaque fonction des ressources humaines est un ensemble d’activités qui aident un individu à s’installer dans une organisation et à s’acquitter pleinement de ses fonctions. Toutes ces activités peuvent être représentées en utilisant la chaîne de valeur
En termes compétitifs, la valeur est la valeur d’un individu ou le capital humain. Une entreprise est rentable si elle dispose d’une collection de capital humain qui contribue à la création d’un produit.
La chaîne de valeur affiche la valeur totale et comprend les activités de valeur et le potentiel. Les activités de valeur sont les éléments de base par lesquels une fonction de ressources humaines construit un employé en termes de motivation et d’apprentissage. Le potentiel est la capacité inhérente de l’individu, qui a été développée, à l’aide des activités de valeur.
Les activités de valeur peuvent être divisées en deux grandes catégories, les activités primaires et les activités de soutien. Les principales activités d’une chaîne de valeur RH sont: Le processus de recrutement, l’installation (processus de familiarisation), l’expérience de travail, la Gestion de la performance et la Planification de carrière. Les activités de soutien sont – Communication, Formation & Développement de la gestion, Gestion de la rémunération (Mode de vie) et Installations et Administration.
La façon dont chacune de ces activités de valeur est réalisée déterminera en grande partie la qualité du capital humain dans une organisation et l’avantage concurrentiel en termes de capital humain par rapport aux autres industries.
Activités primaires
Il existe cinq catégories génériques d’activités primaires.
Processus de recrutement. Il s’agit de l’interface externe de l’entreprise, qui sert de passerelle pour l’acquisition de talents pour l’entreprise. C’est une activité très critique. La première impression, qui est créée ici, aide souvent ou retarde le processus qui s’ensuit. Le processus d’entrevue, les installations et les connaissances préliminaires fournies donnent une impression de l’entreprise au titulaire individuel. Si le recrutement implique de prendre des personnes au sein de l’organisation, le processus équitable suivi incorpore également un sentiment de contentement chez le titulaire.
Même après avoir sélectionné les curriculum vitae, interviewé, interrogé et interrogé psychologiquement le nouveau manager que vous avez embauché, comment savez-vous qu’il répondra aux besoins de votre entreprise exigeante? Bien qu’il ait les bons diplômes et les bons traits de personnalité, s’intégrera-t-il dans votre entreprise, ses objectifs, ses systèmes et sa culture? Mesure de la mesure dans laquelle la composition mentale et les valeurs personnelles d’un candidat correspondent à celles de l’entreprise, fit est le mot clé dans le contexte actuel. De la même manière, le candidat doit également évaluer son intégration dans l’entreprise qu’il souhaite rejoindre.
Dans une économie de plus en plus dépendante des travailleurs du savoir, les employeurs réalisent qu’ils n’ont pas seulement besoin de bonnes usines de fabrication ou de gens qui savent fabriquer, disons des widgets. Les employeurs comprennent qu’ils ont besoin de personnes capables de réfléchir à l’avenir de la fabrication de widgets. Ils ont besoin de personnes capables d’innover, d’élaborer des stratégies et de travailler avec d’autres pour atteindre les objectifs de création de widgets.
Si les organisations embauchent des personnes uniquement en fonction de leurs compétences actuelles, elles se livrent à l’obsolescence programmée. Ils doivent évaluer des capacités plus larges telles que les jugements, les compétences en leadership et en communication. Les employés qui possèdent ces caractéristiques fondamentales sont mieux à même de grandir avec une organisation et d’y contribuer.
Les contrôles sur le processus d’embauche doivent être sur les lignes suivantes:
Si le candidat correspond au poste précis pour lequel il est envisagé en termes de formation, d’expérience, d’attentes de carrière, de mobilité et de rémunération.
Quels sont ses facteurs de réussite tels que la maturité de l’exécutif, la capacité de diriger les gens et l’excellence de l’exécution.
Il ne faut pas tomber dans les pièges suivants:
Piège de l’expérience – L’expérience n’est pas le meilleur prédicteur de succès. Parfois, 12 ans d’expérience représentent une année mauvaise ou médiocre réchauffée plus d’une douzaine de fois.
Piège éducatif – Une formation supérieure ne vous dit pas nécessairement si un candidat est brillant, emphatique ou suffisamment flexible pour apprendre et grandir avec votre entreprise.
Le meilleur schéma à suivre dans le processus de recrutement est le suivant:
L’intervieweur doit établir le profil de l’employé idéal après avoir déterminé la culture et les valeurs de l’entreprise.
Structurez la forme même du processus de sélection de telle sorte qu’il aide à tester l’ajustement idéal.
Mettre l’accent sur l’impression subjective lors de la vérification de l’ajustement d’un candidat.
Expliquez au candidat en termes clairs les détails de l’ajustement que vous recherchez.
Adaptez l’adaptation de votre entreprise aux changements d’environnements internes et externes.
Ces processus, s’ils sont suivis, garantiront un bon candidat pour le bon emploi et le reste de la chaîne de valeur pourra fonctionner correctement pour aider le candidat à se familiariser avec la culture existante.
Socialisation – S’installer. Il s’agit d’une période très courte mais néanmoins critique dans la carrière d’un employé. La période initiale est une période extrêmement importante. L’employé prend un certain temps pour s’installer dans une configuration culturelle différente avec l’organisation qui a son propre ensemble de valeurs et de philosophie de travail. Le processus de recrutement garantit que le titulaire est en accord avec le système de valeurs de base de l’organisation, mais cela dépend de l’individu et de ses pairs du temps nécessaire pour s’installer dans un nouvel environnement. Un montant de prise en main est nécessaire pendant cette période.
La fonction ressources humaines joue un rôle essentiel dans l’installation d’un employé dans une organisation. Il doit s’assurer que l’employé reçoit toutes les cotisations qui lui ont été promises au moment du recrutement et il doit également aider l’employé à s’installer dans la culture. Un programme de familiarisation/ socialisation approprié permettrait de combler les lacunes dans la connaissance de l’entreprise, de ses produits, de ses concurrents, de sa vision et de ses valeurs et de l’éthique de travail.
Sur L’Expérience de Travail. Plus d’interactions avec les pairs et les départements fournisseurs se produisent au cours de cette période. Cette phase donne à l’employé la main sur l’expérience de l’organisation en termes de culture, de personnes, de valeurs, de lignes de produits, de pratiques de gestion et d’une gamme d’autres aspects qui l’aident à se maintenir dans le système existant.
La fonction des ressources humaines en concordance avec la fonction hiérarchique respective devrait garantir que le titulaire a le bon emploi en fonction des compétences et des qualités qu’il possède. Le contenu de son travail doit être passionnant et lui donner un sentiment d’accomplissement. Le groupe de pairs devrait l’encourager à fonctionner dans une équipe ou un groupe. Il doit être correctement motivé par de bonnes conditions de travail et des récompenses pour ses performances. Il devrait se rendre compte qu’il y a équité dans tous les processus suivis. Tout cela lui donnera l’énergie nécessaire pour exceller dans l’entreprise.
Gestion des performances. La méritocratie, le système que nous soutenons tous, pour réussir, nous oblige tous, en tant qu’évaluateur et évaluateur, à développer un processus d’évaluation objectif, donc juste et acceptable. Bien qu’il soit reconnu qu’aucun système d’évaluation ne peut être totalement objectif, nous pouvons certainement tenter de minimiser la subjectivité.
Le processus de gestion de la performance relie l’établissement d’objectifs et le coaching pour la performance et les carrières dans un processus continu. Son but est de développer les personnes et d’améliorer la performance grâce à une compréhension claire des objectifs et à un coaching régulier, ainsi que de fournir des évaluations formelles honnêtes et précises pour soutenir les récompenses pour les pratiques de performance. Les gestionnaires et les subordonnés ont la responsabilité mutuelle de faire fonctionner le processus.
Le processus de gestion de la performance tente de systématiser les bonnes pratiques pour s’assurer que ce que tous les managers visent et réalisent est ce dont l’organisation a besoin.
L’approche de gestion de la performance présente un certain nombre de caractéristiques qui la différencient des schémas classiques de gestion par résultats.
Il s’agit d’un processus d’amélioration de la performance basé sur une approche commune de résolution de problèmes plutôt que sur un système d’évaluation et de contrôle.
Il met l’accent sur les objectifs et les valeurs de l’entreprise, les objectifs individuels des gestionnaires étant formulés dans le cadre d’une cascade d’établissement intégré d’objectifs et de normes.
Il reconnaît que la performance ne peut être évaluée uniquement par une mesure quantifiée – les indicateurs de performance qualitatifs sont pleinement reconnus.
Il met autant l’accent sur les objectifs à plus long terme que sur les objectifs à court terme.
Il met l’accent sur la façon dont les résultats sont obtenus, avec une attention particulière pour la gestion des ressources humaines et le travail d’équipe ainsi que les résultats eux-mêmes.
Il s’agit d’un processus participatif à double sens, et non d’une procédure descendante.
Il s’agit d’un processus plutôt que d’un système, l’accent étant mis sur l’interaction évaluateur-évaluateur/gestionnaire-subordonné.
Planification de carrière. La vie et la carrière évoluent au fil du temps. La planification de carrière est considérée comme la gestion des rôles et des événements liés à la carrière qui sont basés sur l’organisation. L’organisation aiderait à la croissance de carrière d’un employé, mais cette croissance est en fin de compte la prérogative de l’employé. En d’autres termes, cela signifierait que les attentes de l’individu guideraient l’organisation pour décider qui se déplacer, quand, comment et à « quelle vitesse ». Cela dépendrait du rendement récent des personnes au travail et de leur potentiel de croissance dans les affectations futures.
Dans une organisation, les employés doivent pouvoir se développer suffisamment pour jouir de la réussite et contribuer au succès de l’entreprise. La société devrait particulièrement faire un effort concerté pour améliorer les performances, les compétences et les niveaux de connaissances des bons interprètes et des membres potentiellement prometteurs. À des fins pratiques, tous les artistes exceptionnels devraient être ciblés pour les activités de planification de carrière. Ce sont les « Pisteurs étoiles ». Comme la performance à l’emploi actuel ne garantit pas automatiquement l’excellence de la personne au prochain niveau supérieur de son parcours professionnel, la méthode du Centre d’évaluation devrait être utilisée pour déterminer le potentiel de croissance et de développement futurs de la personne.
En mettant l’accent sur la rétention et le développement, l’entreprise devrait utiliser efficacement des outils de planification de carrière tels que la rotation des postes, l’enrichissement des emplois, les intrants de développement, le mentorat et la rétroaction régulière. Tout cela devrait être favorisé dans une culture de méritocratie, de transparence et d’équité. Ces activités contribueront grandement à augmenter la valeur d’un individu et s’avéreront un outil d’avantage concurrentiel pour l’entreprise.
Activités de soutien
Il existe quatre catégories génériques d’activités de soutien.
Communication. Les employés ne peuvent pas se sentir partie intégrante de l’entreprise s’ils ne sont pas impliqués dans la prise de décision.
Ivy Lee aimait travailler comme employée contractuelle pour une entreprise de Hong Kong car elle était toujours payée rapidement. Récemment, les choses ont changé et elle doit maintenant attendre plusieurs semaines pour le paiement.
L’exemple ci-dessus n’est en aucun cas un cas isolé. De nombreux gestionnaires changent habituellement de politique avec peu ou pas de communication. Ils ne réalisent pas que la communication d’un changement de politique peut être une occasion précieuse de gagner un plus grand soutien des employés pour les objectifs de l’entreprise.
Les gestionnaires ne communiquent pas parce qu’ils rejettent l’idée que les employés veulent savoir pourquoi leur entreprise prend les décisions qu’elle prend ou parce qu’ils n’ont jamais été formés à la communication efficace. Le préjudice moral de l’employé dans les deux cas est d’une grande portée.
La communication fait partie intégrante de la vie de l’entreprise. Si tous les changements et toutes les décisions sont communiqués de manière appropriée, il n’y aurait aucun mécontentement parmi les employés et ils se sentiraient importants dans l’entreprise.
La communication au-delà des frontières organisationnelles est plus répandue et plus critique aujourd’hui que jamais. Elle se déroule à travers des différences d’origine, de formation, de niveau professionnel et de nationalité. Ces communications incluent évidemment le partage d’idées et de processus, mais de plus en plus elles incluent également des messages concernant les changements dans l’organisation, les changements dans d’autres aspects, etc. La compétence utilisée et la sensibilité au point de vue de l’employé peuvent déterminer non seulement le succès de la communication, mais aussi la santé de la société.
En outre, il y a également un changement majeur du style de communication de gestion descendante antérieur à un style de communication qui accueille les commentaires et les opinions des employés.
Formation & Développement de la gestion. Définie comme un programme planifié visant à améliorer la performance et à apporter des changements mesurables dans les connaissances, les compétences, l’attitude et le comportement social des employés, la formation est impérative. Les employés formés sont comme des « missionnaires pour la cause « . Ce sont les éléments par lesquels le système serait influencé. Tant qu’ils gardent en eux les connaissances qu’ils ont acquises de n’importe quel programme de formation; ce serait un « flottement organisationnel » au moment où ils commenceraient à partager ces connaissances, ce serait un « apprentissage organisationnel ». Une fois qu’un employé commence à partager ses connaissances avec d’autres, il aurait accepté ce qu’il a appris et cela signifierait qu’il est sorti de son état d’esprit.
La formation au sein d’une organisation devrait être utilisée comme outil de développement pour les employés et devrait idéalement se faire selon l’approche suivante:
Formation à la socialisation et à l’initiation: amener les gens à travailler dans les tranchées – dans l’atelier, sur le terrain de la vente et à s’adapter aux réalités de terrain de l’existence de l’entreprise. Renforcement des valeurs de Vision & par une réitération constante dans divers forums.
Formation aux connaissances et aux compétences de base: formation pertinente pour l’individu afin d’améliorer les connaissances et les compétences requises pour exercer un emploi, avec des apports appropriés dans la formation à la réussite et à l’affiliation.
Formation interfonctionnelle: intrants de base sur l’environnement – internes et externes et une quantité importante de formation d’affiliation.
Appréciation globale de l’entreprise: un degré élevé de spécialisation dans la fonction mère et des apports sur la formation au pouvoir et au leadership.
Stratégie d’entreprise et Environnement: formation à la formulation d’affaires et de stratégies ainsi qu’au Leadership et à la gestion de l’énergie.
La formation en tant qu’outil de soutien n’est pas seulement un programme d’amélioration des compétences, elle peut également être considérée comme un outil de motivation majeur pour l’employé. Il s’agit d’une activité à valeur ajoutée majeure pour un employé.
Gestion de la rémunération (Mode de vie). La reconnaissance devient rapidement sa propre récompense. Car les entreprises commencent enfin à croire que l’argent – ce que le gourou Frederick Herzberg a appelé le facteur d’hygiène – ne désigne que le prix d’un employé. Car les entreprises de valeur institutionnalisent des systèmes de récompenses et de reconnaissance non monétaires pour motiver leurs employés.
La motivation – le besoin de s’épanouir, le besoin d’avoir du sens, le besoin de créer des défis personnels – ne consiste pas seulement à inspirer les gens à travailler plus fort, c’est aussi un moyen efficace de fidéliser les gens et de les fidéliser.
Installations et administration. Il s’agit d’une fonction de soutien essentielle, qui est souvent négligée dans de nombreuses organisations. Un employé peut se concentrer correctement sur son travail et donner les résultats souhaités si les installations qui lui sont mises à disposition répondent à ses besoins sociaux et de sécurité.
Cette fonction de support, contrairement à d’autres, prend en charge l’ensemble de la chaîne et non les activités individuelles. Cela est parfois considéré comme des frais généraux, mais peut constituer une puissante source d’avantage concurrentiel.
DÉFINITION DE LA CHAÎNE DE VALEUR
Chaque catégorie générique des activités primaires et de soutien peut être subdivisée en activités de valeur distinctes.
Les fonctions générales telles que le recrutement et la formation peuvent être subdivisées en activités de valeur. Le flux de processus devrait être utilisé pour ce faire.
Le degré approprié de désagrégation dépend de l’économie de l’activité et des objectifs pour lesquels la chaîne de valeur est analysée.
Tout ce qu’une fonction de ressources humaines fait doit être capturé dans une activité principale ou de soutien. Les étiquettes d’activité de valeur doivent être choisies pour fournir le meilleur possible à l’activité et à la valeur qu’elle apporte au développement d’un individu au sein de l’organisation.
La chaîne de valeur n’est pas un ensemble d’activités individuelles. Il existe des liens précis au sein du système Ces liens sont nécessaires pour une optimisation et une coordination appropriées au sein des activités. L’exploitation des liens nécessite généralement des informations ou des flux d’informations qui permettent l’optimisation et la coordination. Étant donné la difficulté de reconnaître et de gérer les liens, la capacité de le faire donne souvent une source durable d’avantage concurrentiel.
Cordialement,
Kalpana :):):)

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